시장 기대치 넘는 역량 갖춰야 ... 현금흐름투자수익율도 활용할만

BCG의 연구에 의하면 1993년말부터 1998년말까지 5년 동안 미국 기업은 평균적으로 유럽기업보다 더 많은 가치를 창조했다. 이는 대부분의 유럽기업이 구조조정에 치중하는 동안 미국기업은 투자 증가에주력했기 때문이었다.미국과 유럽의 상위 1백대 기업은 모두 예상을 초월하는 우수한 성과를 기록하였다. 그러나 향후 5년간에도 이같은 성과를 유지하려면각 기업이 주가에 반영된 시장의 기대치를 넘는 성과를 올려야 한다. 과거의 뛰어난 성과가 향후 성공을 보장할 수는 없다.그러면 귀사는 향후 5년간 1백대 기업으로 선정될 수 있을 것인가.기업의 운명은 경영자의 손에 달려있다.모든 기업의 가치를 높이는 단 하나의 해결책은 없다. 그러나 가치창조 관리 능력을 높이기 위해 체계적으로 적용할 수 있는 일반적원칙은 있다.◆ 1. 총주주수익률(TSR)은 결정적 요소다.총주주수익률은 특정 기간 동안 투자자와 지분 보유 직원을 위한 실질적인 부의 창출이다. TSR는 고위 경영자의 목표와 인센티브 제도에 포함되어야 한다. 모든 기업은 장기간에 걸쳐 높은 총주주수익률성과를 거두려고 한다. TSR를 높이는 것은 기업의 잠재력을 최대한활용하는 범위에서 이루어져야 한다.◆ 2. TSR는 경제를 반영한다.높은 수준의 TSR는 풍부한 현금흐름과 자본비용 이상의 수익을 창출해내는 현금투자 등 경제적 성과가 건실하지 않으면 유지할 수 없다. 경제 성과의 향상은 경쟁적 우위와 총주주수익률 향상의 강력한토대가 된다.◆ 3. TSR는 공정한 경쟁환경을 제공한다.TSR 수치는 기본 경제성과에 대한 시장의 기대치를 상회해야 한다.즉 기업의 현재 수익성이나 성장단계와 관계없이 시장의 기대치를웃돌아야 한다는 뜻이다. 과거와 현재의 성과보다 향후 예상 성과가중요하다.◆ 4. 기업 경영자는 투자자처럼 경영해야 한다.기업 경영진들은 가치창조 성과와 각 사업포트폴리오의 잠재력이 어떻게 TSR를 높일 수 있는지 객관적으로 검토해야 한다. 가능하다면TSR를 높였는지 여부에 대한 총책임을 사업단위 경영자들이 지도록해야 한다.◆ 5. 내부적인 가치창조 기준을 확립한다.이 기준은 경영자들이 금융동인과 가치창조에 대한 단기 및 장기적영향간에 상쇄관계를 확립할 수 있도록 해준다. BCG연구에 따르면현금부가가치나 총사업수익률(total business return) 기준은 실제로 TSR 향상과 포괄적으로 연계될 수 있다.◆ 6. 동인간의 우선순위와 상쇄관계를 관리한다.현금부가가치나 총사업수익률에 영향을 미치는 수단은 마진, 자산생산성 및 성장을 들 수 있다. 수단간의 상쇄관계를 효과적으로 관리해 현금부가가치/총사업수익률 및 TSR에 최적의 영향을 미칠 수있도록 해야 한다.◆ 7. 사업포트폴리오를 TSR 목표에 맞춰 관리한다.명시된 TSR는 포트폴리오 전략의 근거가 된다. 현재의 사업포트폴리오가 기업의 가치창조 기대치를 충족할 수 없다면, TSR목표치를 수정할 것이 아니라 대응 조치를 준비해야 한다.◆ 8. 가치창조 문화를 조성한다.지속적인 가치창조 역량을 개발하기 위해서는 시간과 노력이 필요하다. 경영자는 경영절차(기획, 예산수립, 보고, 인센티브 등)가 가치를 창조해내는 방향으로 이뤄지도록 효과적이고 통합된 시스템을 확립해야 한다.◆ 9. 투자자와 의사교환을 한다.시장이 성과를 인정하고 사업 잠재력을 이해하며 가치창조 약속을신뢰하도록 하려면 투자자와 효과적으로 의사교환을 해야한다. 투자자들의 신인도는 대차대조표에 나타나지 않는 중요한 자산으로서, 1~8단계가 분명하게 전달되면 이를 통해 높일 수 있다.◆ 10. 도전 요소를 존중한다.일단 기업가치를 높였다 하더라도 유지하는 것 역시 어렵다. 기업가치유지를 위해 주력 활동을 적절히 선별해야 한다. 이러한 역량을배양하고 가다듬는 작업에는 몇년이 걸린다. 의사결정, 우선순위 선정, 절차 및 기준 체계의 변화가 필요하다. 결국 기업이 가치창조에성공한다면 소유주에게만 이익이 되는 것은 아니라 모든 이해당사자에게 도움이 된다.●시장 세력은 공정한 경쟁환경을 제공기업이 총주주수익률 면에서 선두기업이 되려면 엄청난 노력을 경주해야 한다. 우리의 연구결과 유럽기업보다 미국기업이 더 많이 상위권에 선정됐다. 그러나 유럽기업이 균등한 현금흐름투자수익률을 창출하기 위하여 적극적으로 성장에 나선다면 순위는 달라질 수도 있다.상위권 기업은 이미 주가에 높은 기대치가 반영되어 있어 기대치를넘는 성과를 내기는 어렵다. 그러나 최고의 가치창조자로서의 이점은 계속 누릴 수 있다. 자본을 창출, 유치해 경쟁적 우위를 확립하고 향후 성장을 위해 투자할 수도 있고 뛰어난 능력을 지닌 직원을유치할 수도 있다.선두기업의 대열에 합류하려는 기업은 다음과 같은 사실에 유념해야한다. 우선 현금흐름투자수익률 혹은 전반적인 가치창조의 출발시점이 평균이하면 일반적으로 현 주가에도 낮은 기대치가 반영된다. 성과가 우수하거나 저조한 기업 모두 기대치를 능가하는 역량을 갖추는 것이 중요하다.시장 세력은 공정한 경쟁환경을 조성하기 때문이다. 두번째로 새로운 산업참여가 도움이 되기는 하지만 반드시 필요한 요소는 아니다.중요한 것은 주어진 카드를 어떻게 활용하는가 이다.●성장을 준비하는 수익성여기엔 두 가지 규칙이 있다. 우선, 성장 프로그램에 착수하기 전에기업의 현금흐름투자수익률이 자본비용을 크게 웃돌게 해야 한다.다음으로 성장이 동반되지 않는 높은 현금흐름투자수익률을 유지하는 것은 가치향상에 도움이 되지 않는다는 사실을 인식해야 한다.수익성있는 성장은 높은 현금흐름투자수익률을 활용하고 선두기업위치로 이동하기 위한 전제조건이다.유럽기업이 성과를 향상시키기 원한다면 가치경영의 「성장 추진」을 위한 준비를 갖추어야 한다. 충분한 수준의 근본 수익성을 달성하기 전에 성장을 추진한다면 어려움에 직면할 수 있다. 「C~곡선」에 나타난 막대를 참조한다. 유럽기업들은 구조조정을 꾸준히 추진해 현금흐름투자수익률을 향상시키고 이것을 어느 시점에 투자 성장으로 이동하는데 활용할 지 판단하는 것이 당면 과제다.이를 위해 유럽기업 경영자들은 성장을 관리하는 방식을 배워야 한다. 기업 문화를 성장위주로, 또 적절한 인센티브를 제공하여 창업가 정신을 장려하고 새로운 사업을 전개하는 식으로 변경할 준비를해야 한다.1994~1998년 기간 동안 이뤄진 미국기업의 성장은 사전에 급격한 구조조정을 실시했기 때문에 가능했다. 그리하여 정보통신분야와 같이이미 5년 동안 발달이 이루어진 새로운 업종에 투자할 수 있었다.성장을 위한 준비는 기업의 전반적인 가치경영 프로그램의 일부이어야 한다. 시장이 쇠퇴하고 성장이 우선순위에서 뒤처지는 경우에도가치경영에 능숙한 기업은 우수한 성과를 낼 수 있다.●수익성 대 성장: ‘C-곡선’성공 및 실패 사례에 관한 보스턴컨설팅그룹의 연구에 의하면, 성공하는 기업은 다음과 같은 특성이 있다:투자 증가에 장애가 되지 않는 비율 이상으로 수익성을 향상시켰다.성공한 기업은 성장에 주력하기 전에 2~3년간 구조조정을 단행한다.1992~1996년간 성과를 전환한 기업 표본 중 상위4분의 1과 하위4분의 1의 투자수익률에 대한 활용 자본지수를 살펴보면 상위 4분의 1(성공적인 기업)이 활용한 자본 지수는 급격히 하락하고 투자수익률은 투자가 증가하기 전에 급격하게 상승했다. 성과가 저조한 기업(하위 4분의 1)은 미미한 구조조정을 실시하고 자본수익률이 조금향상된 후 서둘러 성장 전략을 추진하였다.