‘나 - 너’ 형태의 개방적 교류 정착돼야 경영자·종업원간 간극 메워져

대화를 통해서 보다 깊이 서로를 이해하고자 하는 욕구는 사회의 모든 분야에 있지만 특히 비즈니스 분야에서 가장 강하다. 직원들이 아무 생각 없이 출근해서 지시한 일만 수행하는 것이 아니라 창의적이고 혁신적이며 주도적으로 일하는 분위기 조성이 필요하다.대화를 통해서 보다 깊이 서로를 이해하고자 하는 욕구는 사회의 모든 분야에 있지만 특히 비즈니스 분야에서 가장 강하다.기술의 진보, 지식 근로자의 증가 그리고 업종간 경계가 퇴색함으로써 비즈니스의 모든 계층에 걸친 상호관계에 혁신적인 변화가 초래되고 있다. 전통적인 톱-다운 형식의 리더십은 점차 힘을 잃어가고, 대신 관계형 리더십이 자리를 잡고 있다. 관계형 리더십이란 리더의 역할이 비전, 전략 그리고 회사의 계획을 마치 10계명과 같이 신성한 것으로 하향 전달되는 것이 아니고 조직 구성원들과 다양한 관계를 개발하는 리더십을 말한다.비즈니스 환경에서 유난히 대화의 중요성을 강조하는 것은 최근에 나타나고 있는 다음 4가지의 흐름 때문이다.ㆍ권위와 계층조직의 퇴색 및 수평조직으로의 전환ㆍ문화, 전통, 구조가 다른 조직들과의 전략적 제휴 경향ㆍ다운사이징으로 인한 종업원들의 사기저하 치유 필요성의 대두ㆍ다운사이징이나 리엔지니어링을 실시한 회사의 경영자들은 혁신활동의 목적인 경쟁력을 유지하려면 자발적이고 사기가 충만한 종업원들을 필요로 한다. 그러나 현실적으로 종업원들은 다운사이징이나 리엔지니어링의 과정을 통해서 불신과 불만이 가득한 경우가 많다.종업원들이 아무 생각 없이 출근해서 지시한 일만 수행하는 것이 아니라 창의적이고 혁신적이며 주도적으로 일하는 분위기 조성이 필요하다.◆ 대화란 무엇인가그렇다면 대화란 무엇이며 우리들에게 어떤 의미가 있는가.대화의 목적은 상호간의 이해를 증진시키는 것이다. 대화를 통해서 우리는 상대방과의 견해 차이가 어디서 비롯되는 것인지를 알 수 있다. 이때 한가지 유념할 점은 이해를 증진한다는 것이 반드시 서로간의 의견이 일치된다는 것을 의미하지는 않는다는 것이다.사상가인 마틴 부버(Martin Buber)는 그의 명저 <나와 너(I and Thou) designtimesp=19503>에서 진실한 대화는 일상적이고 피상적인 접촉보다도 훨씬 깊은 역동성이 있다고 주장한다. 이러한 「나와 너」 교류에서 대화의 주체들은 서로 상대방의 관심사에 대해서 진실되고 개방적인 자세를 갖는다. 대화중에 자신과 다른 견해에 대해서는 마음의 문을 닫아버리거나 상대방의 의견을 반박할 논리를 준비하거나 기존의 선입견을 강화하지 않는다. 대신 상대방의 이야기를 그의 패러다임에서 충실하게 이해하려고 하는 마음가짐으로 듣는다. 상대방도 마찬가지다.외교적인 수사 대신에 진실한 마음으로 듣고 대답하며 이 과정에서 서로 간에 깊은 관계가 형성되는 것이다. 이러한 의미에서 대화는 「진실한 관계를 형성해가는 과정(process of successful relationship building)」으로 정의할 수 있다. 상대방의 이야기를 공감적으로 듣고 또 상대방이 자신의 이야기를 경청하는, 이렇게 단순해 보이는 행동을 통해서 우리는 자신을 구속하는 「자아(Self)」라는 마물의 속박에서 벗어날 수 있게 된다. 「너 또는 나」라는 말 대신 「너 그리고 나」라고 표현하는 자신을 발견하게 되는 것이다.◆ 조직의 질을 떨어뜨리는 3가지 부정적인 현상진실한 대화는 개인간의 교류에서도 커다란 영향을 발휘하지만 그 위력은 조직 차원에서는 더욱 커진다. 요즈음 조직의 효과성과 효율성에 장애를 초래하는 부정적인 세가지 현상이 포착된다. 그것들은 상호 연계되어 있는데, 대화는 세가지 모두를 치유하는데 대단히 효과적이다.첫째, 진실한 교류가 결여된 「나와 그것(I-It)」 관계의 증가이다. 마틴 부버는 다른 사람과의 교류 형태를 「나와 그것」과 「나와 너(I-Thou)」로 구분하고 있다.「나와 그것」 형태는 진실한 교류가 없이 마음을 닫고 하는 피상적인 교류이다. 당연히 이러한 형태의 교류는 사람들과의 관계가 진실되지 못하고 서로 멀어지게 된다. 이와 달리 「나와 너」 형태의 교류는 다른 사람에게 다가가서 자신을 개방하는 직접적이고 개방적인 교류이다. 「나와 너」가 아니라 「우리」가 된다. 신분, 재산, 자의식, 무관심, 자기보호 본능, 예의범절 등으로 단절되지 않게 된다. 상대방을 나와 같거나 그 이상의 귀한 존재로서 받아들이며 솔직하고 개방된 자세로 대하는 것이다.둘째, 부문간, 문화간의 단절이다. 교사들은 직무관련 교육에 대한 요청을 자신들의 존엄성을 해치는 미천한 직업교육에 대한 요구로 받아들이고 무시해 버린다. 생명의 소중함을 최고의 가치로 존중해야 할 의사들은 현실적인 어려움을 들면서 제한된 조건 하에서의 의료행위 제공이라는 관행 뒤에 숨어버린다. 부문과 문화간의 괴리가 너무 크고 일반화되어 있어 상호교류를 위해서는 소위 국제교류를 돕기 위해 운영하는 「이문화 교류 프로그램」을 국내에서, 어쩌면 동일한 조직 내에서도 운영해야 할 형편이 되었다. 진실한 대화는 이러한 문화적 단절을 치유할 수 있는 가장 단순하면서도 효과적인 수단이다.셋째, 오해와 의사소통의 결여로 인한 경영자와 구성원간의 단절이다. 가장 문제가 되는 것은 우리 사회에 널리 퍼져 있는 상급자 주도의 톱-다운 방식의 의사소통이다. 이러한 형태의 의사소통에서 조직구성원들은 정보를 피동적으로 수신하는 역할밖에 못하게 됨으로써 자신이 나름대로의 의견을 가진 존재로서 대접받지 못하고 무시당한다는 느낌을 갖게 된다.지금까지 언급한 세가지 현상들은 밖으로 드러나는 모습은 각각 다르지만 그 뿌리는 동일하다. 우리의 마음 속에 내재된 「통제」 문화가 그 뿌리이다. 비즈니스를 포함한 사회 전반에 폭넓게 퍼져 있는 이 통제위주의 문화는 사람을 관리해야 할 대상의 하나로 취급한다. 사람, 환경 심지어 삶 자체까지도 통제하고자 한다. 우리가 매일 접하게 되는 정치권의 행태, 관료적인 조직, 정부의 규제 그리고 무차별적인 구조조정 등은 이러한 통제위주 문화의 전형이다.진실한 대화는 이러한 세가지 현상을 치유할 수 있는 강력한 도구이다. 진실한 대화는 우리를 「나-그것」에서 「나-너」의 교류로 인도해 주고, 문화간의 단절을 치유해 주며, 경영자와 종업원간의 간극을 메워준다. www.infomine.co.kr자료·월간 1월호