순간의 압력 아닌 전략적·주도적인 인력채용돼야 조직관리 성공

관리자와 임원들 중 대부분은 새로운 조직구성원을 채용할 경우, 거의 압박에 쫓기며 그 일을 처리한다. 그들은 장기적 전망도 갖지 못하고, 직무에 대한 준거틀도 명확하지 않다. 나도 역시 이런 식으로 채용문제를 처리해왔기 때문에 죄책감을 느낀다. 사실, “코비 박사, 당신이 경영자로서 한 일 중 최대의 실수는 무엇이었습니까?”라는 질문을 받을 때면 항상 나오는 답이 “인력채용을 전략적으로 하지 못한 점”이다.나는 “사람들은 자신이 가장 절실히 원하는 것을 쉽게 믿어버린다”는 진실을 깨달았다.즉, 어떤 자리가 비어서 적임자를 찾다 보면, 가장 채용하기 쉬운 후보자가 그 자리에 적합하다고 쉽게 믿어 버린다는 뜻이다. 항상 현재 처한 위기의 심각성에 너무 현혹되어 장차 문제를 일으킬지도 모를 사항을 장미빛 색안경을 통해서 바라보게 된다.앞으로 채용문제가 계속 발생한다면 나는 좀 더 전략적이고 주도적으로 채용과 인사관리를 할 것이다. 그러나 공석을 메워야 한다는 사실에 집착하게 되면 긴급한 나머지 대단히 중요한 위치에 부적합한 사람을 쉽게 고용해 버리는 실수를 범할 수 있다. 왜냐하면 지원자의 배경을 심사숙고하지 않고, 임무 충실에 대해서도 고려하지 않기 때문이다.순간의 압력이 아니라 주도성에 따라 전략적 채용을 할 때, 장기적 목표로 도약할 수 있게 된다. 사람을 채용할 때 성품과 역량 모두를 깊이 살펴 보아야 한다. 결과적으로 급류타기 시대에 개인적 결함은 성품, 역량 모든 측면에서 명백하게 드러나기 때문이다.◆ 전략적 인사채용을 위한 5단계전략적 인사채용은 다섯 단계로 구성된다.1. 조직을 위한 장기적 전략계획을 세우라.조직을 위해 명백하고 역동적인 전략을 갖지 않으면 어떤 관리자라도 전략적인 채용이나 현명한 선발을 하기 어렵다.2. 각 직무마다 전략적 준거를 만들라.만일 각 직무에 맞는 전략적 준거를 가지고 있고, 조직의 장기 전략에 따라 준거를 만든다면 채용에 훨씬 이로울 것이다.3. 대안을 깊이 있게 고려하라.다양한 각도로 사람을 바라보고 다른 사람들의 관점에서 생각하라. 지원자의 배경에 대해 심도있게 점검하라. 그들의 생활패턴, 업무습관을 조사하라. 그들은 당신이 세운 준거에 일치하는가.4. 선발대상들과 공개적으로 논의하라.선발 후보들은 앞으로 함께 할 사람들에 대해 알 필요가 있다. 이들은 전략적으로 사고할 필요가 있다. 그들은 선발에 사용될 준거를 알 필요가 있다. 그들은 조직의 가치체계와 목적을 알 필요가 있다. 그리고 후보들이 인사위원회에 올려질 때까지, 심지어 채용되기 전까지는 자신과 관련된 일과 좋아하는 일에 대해 심도있게 논의해야 한다.5. 한 사람을 채용한 후에 적어도 3개월에서 6개월간은 예비기간을 두라.이 기간동안 이 인선이 적합한 것이었는지 서로 세심히 살펴보라.만일 당신이 이 다섯 가지 단계를 고려했다면 즉시 인사위원회를 구성하라. 전략적 채용이 회사에서 항상 필요한 것은 아니다. 왜냐하면 대부분의 조직에서는 긴급한 것을 중요한 것으로 규정하기 때문이다. 우리는 제1상한에서 살고 일한다. 그렇지만 1상한에 따라 살게 될수록 위기의 가능성은 더욱 커진다. 해답은 2상한의 활동비중을 키워가는 것이다.(표 참조)◆ 효과성을 위한 환경아무리 효과적인 사람들을 채용하고, 좋은 교육을 실시한다 해도 조직 내부에 효과성을 위한 환경과 분위기가 이루어지지 않으면 오히려 이 사람들은 더욱 좌절하게 될 뿐이다.최근에 나는 이집트를 여행하면서 최고 경영자들과 정부 각료들을 만난 적이 있다. 대형 강연장에서 내가 연단에 서기 전, 초청자인 유엔 대사는 나에게 “만일 당신이 조직 구성원들의 기량을 이용하지 않는다면 그들에게 교육해봐야 소용없다”고 코멘트를 했다.그의 말을 들었을 때 나는 그 순간 강연 내용을 바꾸었다. “아마도 여러분은 제가 여러분 모두가 효과적으로 살아갈 수 있게 해주는 7가지 습관에 대해 말하려고 여기에 왔을 것이라고 생각할 것입니다. 그러나 이 습관들을 길러줄 환경을 먼저 가꾸지 않는다면 이러한 교육은 그저 투자가 아니라 비용으로 생각하게 될 것입니다. 이런 사실을 여러분이 이해할 때까지 저는 이 7가지 습관에 대해 말하고 싶지 않습니다.” 그런 다음 7가지 습관을 지키는 효과적인 조직을 만드는 방법에 관하여 연설했다. 즉 조직원들을 대단히 효과적으로 육성하고, 이런 사람들을 채용하고, 조직에 남아 있게 만드는 문화에 대한 것이었다.상명하복과 위계적이며 권위적인 조직은 시간이 갈수록 제도화되고 의존적인 문화를 만들어간다. 이런 조직에서 사람들은 변화에 대해서도 외부에서 지시가 내려지는 것에 익숙해진다. 그러나 만일 조직 내부에 책임감, 위험감수, 기업가 정신, 독립성, 한 방향 정렬 등의 원칙을 중심으로 하는 문화가 형성되고, 이것이 구조와 시스템에 반영되면 자연히 도덕적 권위를 갖게 된다. 그리하여 마침내 조직내에 상호신뢰가 넘치고, 창의적 에너지와 재능과 엄청난 자원과 지식이 발휘되게 된다.7가지 습관이 내포하는 원칙들은 개인차원과 대인관계 차원에서 작용하는 것처럼 관리적 차원과 조직적 차원에서도 적용될 수 있다. 원칙들은 시공을 초월해 명백하다. 남자건 여자건 똑같이 사람들은 유사한 문제에 직면하고, 비슷한 욕구를 가진다. 또한 정의, 목적, 성실, 존경, 협동, 의사소통, 쇄신 등을 통해 원칙의 힘을 경험하게 된다.원칙은 보편적이지만 실천은 상황에 영향을 받는다. 모든 문화는 동일한 방식으로 보편적 원칙을 해석한다.나는 7가지 습관에 내재된 원칙들이 어떤 직종에서든 조직의 효과성을 규정한다는 것을 발견했다. 나는 많은 리더들이 직원들을 대단히 효과적으로 키워주는 조직문화를 만들어내는 것을 보아왔다. 최근 나의 저서 <7가지 습관대로 살아가기(가제)(Living the Seven Habits)>에는 조직이 효과적이 되도록 분위기를 조성한 최고 경영자들의 이야기가 있다. 여기에는 공통적으로 최고 경영자들이 개인적인 승리를 성취하기까지 많은 고뇌와 투쟁이 있었다는 이야기가 들어 있다. 그들은 대가를 지불해야만 했고, 그렇지 않으면 공허함을 느끼거나 구태의연한 관습, 공포 등이 공허함을 대신하였다. 그러면 곧 그들은 옛날 방식으로 되돌아가고 만다.내면으로부터 시작해서 외부로 향하는 변화 방식은 개인적 투쟁과 자아의 손상 그리고 때로는 직장이나 일상생활에서 커다란 변화를 초래한다. 그러나 자아각성, 상상력, 양심 그리고 독립의지가 발휘되고, 영향력의 원 안에서 비전을 실천할 가능성이 확대되면 엄청난 결과를 얻게 된다. 즉, 어긋난 인간관계를 재구축하고 개인의 도덕적 권위가 증대되는 것이다.우리가 직접 통제할 수 있는 단 하나는 자신의 행동이다. 다른 사람들의 행동에 관해서는 간접적으로 통제할 수 있을 뿐이다. 즉, 다른 사람을 변화시키기 원한다면 바로 자신을 먼저 변화시켜야 한다.일단, 자신이 원하는 변화를 상상하는 것에서부터 시작하라. 상상력은 기억보다 훨씬 강력하기 때문이다. 상상력은 가능성을 낳고 무한대의 힘을 낳는다. 그리고 특별히 어려운 상황에서 사람들과 효과적으로 지내는 일은 항상 비효과적이란 점을 기억하라. 이해하려는 노력 없이 판단하는 것만큼 쉬운 일은 없다. 그러나 사람들과 정직하고 진실하게 함께 하면서 문제를 함께 풀어나갈 것을 제안한다. www.infomine.co.kr스티븐 코비는 프랭클린코비사 부회장이며 <성공한 사람들의 7가지 습관 designtimesp=19628>, <원칙 중심의 리더십 designtimesp=19629>, <소중한 것부터 먼저 하라 designtimesp=19630>의 공동 저자이다.자료·월간 2월호