강력한 리더십·원활한 의사소통 필요 … 전담팀·e-비즈 기업인수도 효과적

e-비즈니스라는 이름으로 진행되는 변화는 기업의 사업수행방식을 변화시키고 기존의 행동규범이 무색할 정도의 새로운 인재상을 만들어내 경영의 특성과 토대를 새 무대로 옮기고 있다.기업들은 시대가 요구하는 새로운 사업을 성공적으로 추진하기 위해서 새로운 전략을 만들고 조직을 변화시킨다. 이때 조직의 여러 영역에서 새로운 역량이 필요하게 된다. 이를 도식화한 것이 <그림1 designtimesp=19834>이다.그렇다면 e-비즈니스를 수행하는 과정에 필수적인 조직 역량은 무엇이며, 이것을 조직의 특성으로 보유하고 기업의 경쟁우위를 창조하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가. 여기서 우리의 논의를 시작한다.◆ e-비즈니스 환경에서의 조직적 이슈최근의 환경변화는 경영의 측면에서 다양한 조직적 이슈를 유발하고 있다. 인터넷 이용이 보편화되면서 고객의 정보력과 기대수준이 높아져 세분화된 고객의 니즈를 충족시키는 것이 핵심과제로 떠오르고 있다. 고객만족, 고객행복 등의 문구 출현은 이런 맥락에서 설명이 가능하다. 한편 e-비즈니스 환경에서 요구되는 역량을 보유한 인재를 유인하고 유지하는 방법에 대한 관심도 증가하고 있다. 뿐만 아니라 제품 및 서비스의 품질과 고객 요구사항에 대한 신속한 대응이 중요한 만큼 이를 가능케 하는 효과적인 프로세스를 구현해야 한다.이같은 이슈를 해결하기 위해서는 급변하는 환경에 창조적으로 신속하게 대응할 수 있는 조직문화가 필요하다. 여기서 간과해서는 안되는 조직적 특성이 바로 리더십이다. 기업이 e-비즈니스 시장으로 진입하게 된 시발점이 되는 동시에 강력하게 추진하는 근거를 제시할 수 있는 리더십은 조직의 원칙과 가치를 공유하도록 지원하고 선도하는 역할을 담당해야 한다.◆ 성공적인 e-비즈니스를 위한 조직 역량성공적으로 e-비즈니스를 수행하는 기업은 환경에 대해 적응력이 뛰어난 시스템적 조직특성을 보인다. 조직적 기민성이 e-비즈니스에서 가장 핵심적인 성공요소이다.1) 조직구조 설계조직구조는 직간접적인 보고체계와 집단에서 개인에 이르기까지의 역할과 권한에 대한 설계를 의미한다. e-비즈니스를 수행하는 직무의 역할과 책임이 명확하게 정의돼 기존 조직체계와 갈등을 최소화할 수 있어야 하며, e-비즈니스를 통해 표방하는 가치를 달성할 수 있도록 권한과 책임이 집중되어야 한다.2) 공정한 평가 및 보상체계공정한 성과평가와 직접적으로 연계된 보상체계는 조직구성원으로 하여금 조직의 지향점을 명확하게 인식시키고 이를 위한 행동을 유인한다. 공정한 평가 및 보상체계는 명확하고 공정한 절차가 보장된다는 믿음을 공유해야 건전한 조직문화 형성의 기반이 된다. 이를 위해서는 원활하고 열린 의사소통이 매우 중요하다.3) 프로세스 설계e-비즈니스를 수행하는 프로세스에 필요한 역량 수준을 파악, 전사적으로 정보통신기술과의 통합성을 가질 수 있도록 설계하는 것이 필요하다. e-비즈니스에 집중적으로 자원배분을 하려면 핵심프로세스와 비용만을 발생시키는 부수적 프로세스를 구분해야 한다. 타사가 모방하기 힘든 경쟁우위의 원천으로 핵심 프로세스에 집중 투자하는 것은 목표달성의 기본일 뿐만 아니라 급격한 변화에 유연한 대응을 가능하게 한다. 이러한 의미에서 타사와의 전략적 제휴나 독립된 기업으로 분리하는 분사(spin-off)가 유력한 대안으로 사용된다.4) 조직문화 형성새로운 환경은 조직구성원으로 하여금 위기감을 느끼게 해 기회주의적인 행동을 하거나, 조직 외부의 기회에 눈을 돌릴 수도 있다. 또한 전략적 제휴는 조직의 단합을 어지럽히기도 한다. 조직적 일체감을 유지하면서, 조직 전체의 비전 및 전략을 공유해야 한다. 조직의 불화를 불식시키고 변화를 선도하는 강력한 리더십, 팀워크와 공정한 평가 및 보상 문화 조직구성원 간의 원활한 의사소통기반이 필요하다.일반적으로 전략은 조직이 달성하려는 가치들의 선정(value proposition)과 집중관리해야 할 가치의 우선 순위(value priority)를 정하는 것이다. e-비즈니스라는 전략적인 선택하에서 기업은 선택된 가치를 극대화하는 방향으로 조직역량을 키우고 이 기반을 체계화해야 성공할 수 있다.<그림2 designtimesp=19865>◆ e-조직설계급격한 변화와 다양성을 근간으로 한 e-비즈니스의 특성상 단일한 형태의 조직설계란 있을 수 없다. 다만 미래의 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 조직을 설계한다는 원칙만을 가지고 있는 것이다. 구체적으로는 e-비즈니스를 수행할 조직역량의 현재 수준과 미래 경영환경의 확실성 수준에 따라 보다 효과적인 사업수행을 위해 기존 조직의 대안조직을 설계할 수 있다는 것이다.이 원칙을 도식화해 대안적 조직설계 방법을 나타낸 것이 <그림3 designtimesp=19872>이다. 이 방법에 의하면 4가지 형태의 대안적 조직형태를 상정해 볼 수 있다.1) e-비즈니스 전담팀조직 내에 e-비즈니스 수행을 위한 조직역량을 갖고 있고 미래의 환경에 대한 예측이 가능할 때 선택되는 대안으로 기존 조직에 팀을 신설하는 것이다. 팀 구성원은 새로운 역할에 준비가 되어 있거나 수행역량을 보유한 상태이며 신규사업 추가로 인한 갈등이나 위험이 크게 걱정되지 않는 경우에 선택할 수 있다.2) 사업부 형성 또는 분사, 그리고 .com기업 인수조직역량이 구비되지 않을 경우 내부적으로 독립채산제를 실시하는 등 독립된 보고체계 및 명칭, 새로운 프로세스를 보유하는 조직을 형성하게 된다. 이때 사업수행의 위험이 크지 않으면 독립된 인사, 예산, 기획권을 가진 사업부 또는 분사로 설계할 수 있다. 이 경우 기존 조직으로부터 자율적인 권한을 부여받음으로써 타사와의 전략적 제휴가 용이하다. 반면 미래에 대한 불확실성이 높으면 기존의 e-비즈니스 기업을 인수, 사업을 수행하는 형태이다.3) 전사적 e-비즈니스조직역량이 e-비즈니스를 수행하는 데 지장이 없고 선점하지 않으면 중대한 위기가 예상된다면 최고경영층의 전략적 결단아래 조직자체를 e-비즈니스로 집중시키는 대안이다. 따라서 인력구조 및 인재상이 새롭게 형성되며, 조직문화가 재편된다. 신사업을 지원하는 정보기술 하부구조도 만들어져야 한다. 결국 기업은 e-비즈니스를 통해 시장에서 경쟁적 지위를 점할 수 있는 방법을 찾아 모든 역량을 집중시켜야 하고, 기업의 운명을 걸게 된다.