기업 생존·성장 위한 가치창출 근본 … 고객 먼저 선택하도록 발상 전환해야 CRM 수행 가능

미국에서는 2002년까지 83% 기업들이 데이터웨어 하우스를 구축하고, 70%의 기업들이 솔루션 구축 등을 통해 고객 관리 업무 프로세스를 개선할 것이며, 49% 기업들은 고객의 유형에 따라 대응할 수 있는 형태로 조직을 개편할 것으로 예상되고 있다.이와 같은 과정에서 주의해야 할 점은 고객 관계 관리의 최종적인 목적을 잊어버린 채, 새로운 솔루션의 구현이나 특정 거래 채널의 개선 등 기술과 기업 내부의 프로세스에만 집착하다 보면 결국은 기업과 고객 모두의 실망으로 끝날 가능성이 높다는 것이다.따라서 CRM을 수행하고자 하는 기업은 우선 CRM 의 수행을 통해 얻고자 하는 바를 명확히 해야 하는데, 이를 위해 앤더슨컨설팅에서는 CRM과 관련된 제반 투자와 활동의 긍극적인 목적을 고객 자산(Customer Equity)의 극대화로 정의하고 있다. 즉 고객 자산이야 말로 기업 생존과 성장을 위한 지속적인 가치 창출의 근간이며, 기업이 수행하는 제반 고객 관리 활동도 고객 자산의 극대화에 역점을 두어야 한다는 것이다.고객 자산은 크게 브랜드 자산(Brand Equity)과 관계 자산(Relationship Equity)으로 이루어진다. 브랜드는 시장과 고객의 마음속에서 해당기업을 차별화해주는 중요한 요소로, 브랜드에 상응하는 가치를 제공해주겠다는 약속인 것이다. 관계 자산은 브랜드를 통해서 이룬 고객과의 약속을 지켜나가는 것이다. 기업에는 고객과 접하는 매순간이 바로 이와 같은 약속을 지킬 수 있는 기회이다. 이러한 자산이 구축될수록 특정 기업에 대한 고객들의 선호도와 충성도가 높아지고 경쟁사의 고객으로 이탈할 가능성은 줄어듦으로써 해당 기업의 매출은 필연적으로 늘어나게 될 것이다.그렇다면 보다 구체적으로 고객 가치를 어떻게 극대화하고, 그 결과를 특정할 수 있을까 하는 문제가 제기될 수 있는데, 간략하게 아래 <그림 1 designtimesp=20458>과 같이 정리할 수 있다. 여기서 시장 점유율은 기업에 더 많은 가치를 가져다주는 고객들을 보다 많이 확보하는 것, 고객점유율은 각각의 고객이 더 많은 자사의 상품과 서비스를 구매하도록 하는 것, 고객생애가치는 각 고객과의 거래 기간을 지속적으로 늘려나가는 것을 뜻한다.‘Outside In’으로 발상 전환고객 자산의 증대를 추구하는데 있어 장애 요인들은 바로 기업 내부에 있다고 할 수 있다. 우선 기업 내부의 운영 체계가 대부분 기업 중심의 ‘Inside-Out’ 으로 되어 있다는 점이다. 이와 같은 판매자 중심의 기업에서는 제반 업무 관행과 프로세스들이 국지적으로 관리되고, 기업 내부의 각 부서들은, 자기들은 고객에 대해 별 책임이 없다고 생각하게 되며, 고객들은 한 기업과 거래를 하면서도 원하는 대우를 받을 수 없다고 불평하게 되기 쉽다. 독자들 가운데에는 제품의 사용과 관련해 회사에 전화를 걸었는데 이 부서, 저 부서로 넘겨지면서 했던 말을 수없이 반복해야 하는 불쾌한 경험을 한 분들이 많이 있을 것이다. 이런 상황이 발생하면 결국 고객의 불만족도는 올라가고 해당 기업과의 거래를 중단하게 되는 경우까지도 발생할 수 있는 것이다.더 나아가 ‘Inside-Out’ 기업은 고객은 도외시한 채, 내부 업무 프로세스의 수행 속도 등 부적절한 평가지표에 관심을 두는 경우가 많다. 고객 만족도에 관심을 가지고 이를 주기적으로 측정하려는 기업들의 경우에도 고객으로부터의 의견 수렴을 통해 만족도 평가 지표를 개발하는 기업은 22%에 불과하다는 조사도 있다.따라서 CRM의 수행을 통해 고객 자산의 극대화를 추구하고자 하는 기업들은 발상의 전환을 통해 ‘Inside-Out’ 이 아닌 ‘Outside-In’ 관점의 접근 방법을 택해야 한다. 우선 대상으로 삼아야 할 고객들을 먼저 선택하고, 이들 고객의 관점에서 고객이 원하는 완전하고도 일관된 경험을 제공할 수 있도록 기업 내부의 각 기능 부서들을 통합해 전사적 차원에서 접근을 해야 한다.역량으로의 연결고객 관계 관리를 혁신하고 이를 통해 긍극적으로 고객 자산을 증진시키는데 기반이 되는 CRM 역량들을 파악하기 위해 앤더슨컨설팅은 5백개에 달하는 기업CEO들을 포함하는 방대한 인터뷰를 수행하였으며, 그 결과를 바탕으로 기업이 갖추어야 할 CRM역량들을 다음과 같이 크게 다섯 개의 영역으로 정의하였다.우선, 고객에 대한 통찰은 현재 또는 잠재적으로 가장 가치가 있는 고객들은 누구인지를 파악하고 그에 따라 해당 고객과 기업 상호간의 효용을 어떻게 최대화할 것인지를 결정하는데 반드시 필요하다. 이는 고객과 관련된 정보를 지속적으로 축적해나가는 것에서 시작해 데이터 마이닝(자료발굴) 등을 통한 다양한 통계적 분석과 모델링을 통해 고객에 대한 지식을 창출하고 이를 활용하여 각 고객의 요구 사항에 부합하는 개별화된 상품과 서비스 제공의 기반을 제공하는 것까지를 포함한다.둘째, 초기 산업 사회에서부터 현재에 이르기까지 대부분 기업들의 생산 전략은 대량 생산된 제품을 싼 값에 판매하는 데 치중해 왔으나 이제는 대량 생산의 효율성은 유지하되 개별 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 생산과 서비스 체계(Mass-Customization)의 확보가 경쟁적 우위 요소로 대두되고 있다. 이를 위해 고객지향의 기업들은 고객에 대한 통찰을 바탕으로 고객이 받아들일 수밖에 없는 가치 명제들을 고안해내는 한편 브랜드 강화 , 고객이 원하는 상품과 서비스의 개발, 다양한 상품·서비스 믹스의 제공을 통해 고객이 손쉽게 자기만을 위한 상품과 서비스를 구성할 수 있도록 하는데 초점을 맞추고 있다.셋째, 각 고객에게 최적의 경험을 제공할 수 있도록 하는 역량이 필요하다. 매초마다 7명의 사람들이 처음으로 인터넷에 접속하는 세상에서 많은 기업들은 인터넷을 통해 무언가를 해야겠다는 생각에 사로잡혀 있다. 그러나 열광적인 웹 사용자조차 인터넷만을 통해 모든 일을 하지는 않는다. 고객들이 편의에 따라 어디에서나, 어떤 방법(anytime, anywhere, anyhow)으로든지 기업과 접촉할 수 있는 다양한 거래의 채널을 제공하는 한편, 이러한 채널들을 통해 일관된 고품질의 서비스를 제공하는 것이 중요하다.넷째, 종업원의 역량을 증대시켜야 한다. 고객 지향 기업에 가장 값지면서도 흔하지 않은 자원은 인력 자원이다. 고객이 기업과의 거래과정에서 긍정적이고 유쾌한 경험을 하는데는 종업원의 역할이 결정적이다. 브랜드를 구축하고 고객이 원하는 바를 파악하며 세련된 거래 채널을 제공하기 위해 많은 돈을 들인다 하더라도 고객과의 최종접점에서 고객과 일대일로 접촉하는 종업원이 무성의한 태도로 일관한다면 기업 차원의 노력과 투자가 한 순간에 물거품이 될 수도 있는 것이다.마지막으로 제반 역량의 균형된 발전과 통합을 이뤄야 한다. 기업이 고객에게 약속한바를 수행하기 위해서는 다양한 CRM역량들도 중요하지만 이런 역량들을 기업 내부에 걸쳐 일관되게 통합하는 것 또한 중요하다. 예를 들어, 아무리 유능하고 친절한 영업사원이 잠재고객을 발굴하더라도 기업 내부 공급 체계가 받쳐주지 않는다면 고객이 원하는 때에 원하는 상품을 제공할 수 없고 결국 기업은 고객을 잃게 되는 것이다. 더 나아가 상호 보완 관계에 있는 다른 기업들과 동반자적 관계를 형성하는 것도 중요하다. 특히 통신 산업 등 경쟁이 치열한 분야에서는 다양한 기업들과 제휴를 형성하고 이를 성공적으로 유지하는 것이 사업의 성공에 결정적인 역할을 할 수 있다. 이는 고객이 처한 문제에 대한 총체적인 해결책, 즉 토털 솔루션의 제공이 강조되는 경영 환경에서 개별 기업만의 노력으로 이를 감당하기에는 많은 어려움과 제약이 있기 때문이다.