커리어케어 회장 · ‘보스가 된다는 것’ 저자

[신현만의 CEO 코칭] ‘시장가격+10%’ 적정… 인센티브 효과 제한적
Q. 저는 출판사 사장으로 일하고 있습니다. 우리 회사는 매출액이나 직원 수, 업력 등으로 따지면 업계 상위권에 있는 나름대로 안정된 회사입니다. 출판 시장이 위축되고 있어 회사의 사업 구조를 바꾸고 싶습니다. 이를 위해서는 유능한 인재가 필요한데, 내부 직원만으로는 한계가 있어 외부에서 영입을 추진하고 있습니다.

문제는 보상입니다. 회사에 필요한 인재들을 영입하려면 현재 직원들이 받는 것보다 훨씬 많은 연봉을 줘야 합니다. 그러나 그들의 희망을 들어줄 경우 내부 직원들의 반발이 걱정됩니다. 직원들의 반발을 최소화하면서 영입하는 인재들의 연봉 요구를 수용하는 방법은 없을까요. 그리고 직원들마다 기대 수준이 다른데 직원들의 연봉을 어떤 기준에 맞춰야 하는지 궁금합니다. 또 성과에 따라 인센티브를 주면 직원들의 업무 의욕을 끌어올릴 수 있을까요.


A. 회사가 지속적으로 성장하려면 기술과 설비, 자금 등이 제때에 충분히 확보돼야 합니다. 그러나 이에 못지않게 중요한 게 인재입니다. 필요한 인재를 적기에 확보하는 것은 사업 성패를 가름하는 핵심 요인 중 하나입니다. 이 때문에 기업들은 직원의 능력을 계발하기 위해 많은 비용과 시간을 들여 교육 훈련을 진행합니다. 그러나 필요한 인재 모두를 회사의 내부 인력으로 소화하는 것은 거의 불가능합니다. 그래서 많은 기업들이 어쩔 수 없이 외부에서 신규 사업에 필요한 기술과 경험을 갖고 있는 전문가를 영입하게 됩니다.

이렇게 기업이 경쟁력을 유지하려면 우수한 인재를 영입하고 유지하는 게 매우 중요한데, 연봉과 복리후생이 성패에 결정적 영향을 미칩니다. 물론 조직의 비전과 문화, 최고경영자(CEO)의 경영 철학 등도 절대 간과할 수 없는 요소입니다. 그러나 일정한 수준의 연봉과 복리후생이 갖춰지지 않은 상태에선 이 같은 요소들이 큰 변수가 되지 못합니다. 다시 말해 연봉과 복리후생이 인재 영입과 유지의 충분조건은 아니지만 필요조건이라는 말입니다. ‘의식이 족해야 예절을 안다’거나 ‘금강산도 식후경’이라는 우리의 속담은 모두 삶에 필요한 최소한의 물질적 요소의 중요성을 강조하고 있습니다.

그러면 현실적으로 직원들에게 어느 정도 보상해 주는 게 맞을까요. 당연한 말이겠지만 보상에 관한 절대적 기준은 없습니다. 직원마다 기대하는 보상이 천차만별이어서 일률적으로 이야기하기가 어렵습니다.


연봉 격차 줄이는 ‘사이닝 보너스’ 활용도
권하고 싶은 기준 중 하나는 ‘시장가격보다 10% 더’라는 겁니다. 회사의 경영 사정에 따라 직원의 연봉 수준을 높이거나 낮추는 게 언제나 정답은 아닙니다. ‘이익이 많이 난다고 월급을 많이 주고 적자니까 월급을 적게 주는’ 식으로 경영하면 기업의 지속 성장을 담보하기 어렵습니다. 보상은 회사의 이익이 아니라 직원들의 노동에 부합해야 합니다. 그래야 유능한 인재의 영입이나 경쟁력이 떨어지는 직원의 퇴출이 수월해집니다. 그래서 ‘이 사람이 다른 기업으로 옮기면 연봉을 얼마 받을 수 있을까’를 따져 본 뒤 그것보다 10% 정도 더 주는 것을 권하고 싶습니다. 동종 업계가 수용하는 그 사람의 연봉보다 10% 정도 높게 실제 연봉을 지급한다면 기업의 부담을 최소화하면서도 우수한 인재를 확보할 수 있습니다.

물론 이것은 귀하의 회사가 다른 회사와 모든 면에서 비슷하다는 전제를 깔고 있습니다. 그러나 현실적으로 이런 경우는 거의 없습니다. 따라서 실제 영입할 때는 이전 직장에 비해 연봉을 적게 줄 수도 있고 파격적으로 많이 줄 수도 있습니다. 귀하 회사의 브랜드나 업무 시스템, 근무 환경, 자신의 발전 가능성 등이 영입하는 직원이 일했던 회사에 비해 월등히 좋을 수도 있고 나쁠 수도 있기 때문입니다.

인재 영입을 어렵게 만드는 또 다른 문제는 연봉 체계입니다. 많은 기업들이 연봉제보다 연공서열에 따라 연봉이 변하는 호봉제를 채택하고 있습니다. 연봉제를 시행하고 있다는 기업도 자세히 살펴보면 ‘무늬만 연봉제’인 곳이 많습니다. 순수한 연봉제가 아니라 호봉제에 성과적 요소 등을 부분적으로 반영한 것에 불과합니다. 그러다 보니 아무리 유능한 직원이더라도 개인의 능력이나 성과보다 재직 기간이나 직급에 따라 연봉이 자동으로 결정되는 경우가 대부분입니다. 연봉을 낮춰 가며 직장을 옮기려는 사람은 많지 않기 때문에 회사는 영입하는 직원의 연봉을 전 직장 수준 이상으로 책정할 수밖에 없습니다. 그러나 새로 입사하는 직원의 연봉이 기존 직원들보다 많아지면 이번에는 기존 직원들이 불만을 갖게 됩니다.


경영자들만 믿는 인센티브 효과
심리학자들은 직원들의 업무 의욕을 잃게 만드는 요소를 크게 세 가지로 꼽고 있습니다. 쓸데없는 일, 무능한 상사, 불공정한 평가 보상입니다. 특히 평가 보상의 불공정성은 직원들이 회사를 떠나는 핵심 요인으로 작용합니다. 만약 ‘회사가 우리보다 새로 영입한 직원을 우대한다’고 느낀다면 직원들은 업무에 몰입하지 못하게 됩니다. 또 ‘회사가 영입한 직원을 과하게 대접하고 있다’는 인식이 퍼지면 그 직원은 조직에서 적응하기 어려워집니다. 자칫하면 집토끼와 산토끼 모두를 잃게 될 수도 있습니다.

기업들은 이런 문제를 해결하기 위해 사이닝 보너스(Signing Bonus)-혹은 사인 온 보너스(Sign on Bonus)라고 부르기도 함-제도를 운영합니다. 본인의 기대 연봉과 회사의 연봉 체계에 따라 산정된 연봉 차이를 미리 보상하는 겁니다. 보통 1~3년, 많게는 5년 동안 연봉 격차를 일시에, 혹은 해마다 보전해 줍니다.

보상과 관련해 알아둬야 할 게 하나 있습니다. 인센티브의 효과는 한계가 있다는 겁니다. 많은 기업들이 기본급 인상에 따른 부담을 줄이기 위해 성과에 따른 인센티브를 지급합니다. 그런데 인센티브 효과를 맹신한 때문인지는 몰라도 전체 연봉에서 인센티브가 차지하는 비중이 기본급보다 훨씬 큰 곳도 있고 인센티브가 기본급의 몇 배에 이르는 곳도 있습니다. 일부 회사에선 이 같은 인센티브 제도가 선진적인 시스템인 것처럼 홍보하기도 합니다.

그러나 각종 조사 연구 결과 업무 의욕을 자극하기 위한 금전적 보상의 한계는 분명합니다. 조립 라인에서 나사를 조이는 것과 같은 단순하고 단기적인 업무에서는 효과가 있습니다. 그러나 가치 지향적이고 창의성이 요구되는 직무에서는 인센티브의 효과가 거의 없거나 아예 역효과를 내기도 합니다. ‘○○를 달성하면 인센티브를 ○○주겠다’는 식의 인센티브 제도가 시행돼 직원들 사이에서 금전적 보상이 업무의 핵심 동기로 자리 잡으면 직원들의 관심은 일이 아니라 보상에 집중됩니다. 직원들은 계속해서 더 많이 보상해 주지 않으면 일에 흥미를 잃고 맙니다. 이 때문에 경영학자들은 “경영자들만 말도 안 되는 인센티브 효과를 믿고 있다”고 비판하고 있습니다.

직원들의 업무 의욕을 근원적으로 높이는 방법은 따로 있습니다. 그동안 많은 연구 조사 결과 직원들이 즐겁게 일하고 성과를 내는 것은 세 가지를 느낄 때였습니다. 성취하고 있고, 성장하고 있고, 자율적으로 일하고 있다는 것입니다. 저는 여기에 하나를 더 추가하고 있습니다. 의미 있는 일을 하고 있다는 것입니다. 직원들은 사회적으로 의미 있는 일을 한다고 느낄 때 업무에 만족합니다. 따라서 경영자들은 항상 직원들이 이 네 가지를 느낄 수 있도록 관심을 기울여야 합니다.


독자 여러분의 참여를 환영합니다. 코칭을 받고 싶은 고민이 있으면 mannn@careercare.co.kr로 e메일을 보내 주세요.