글로벌 기업의 경영 혁신 트렌드 ④
구글(Google)은 창조적이고 혁신적인 아이디어를 장려하는 대표적인 기업으로 알려져 있다. 구글의 특징은 최고경영자(CEO)나 임원들이 아닌 일반 직원들이 혁신을 주도한다는 점인데, 직원을 채용할 때 창조성과 열정을 가장 중요하게 고려하는 것도 이와 무관하지 않다.구글 직원들은 개인별로 달성해야 할 명확한 혁신 목표를 가지고 있으며 혁신을 통해 얻어지는 성공에 대한 보상을 명확하게 인식하고 있다. 여기에 실패를 두려워하지 않는 조직 문화가 더해져 모든 직원들은 자유롭게 서로의 생각을 이야기하고 아이디어를 도출하며 다양한 시도를 통해 혁신을 추구한다.
대표적 혁신 기업인 구글과 애플의 상반되는 사례에서 보듯이 경영 혁신의 스타일에 정답이 있는 것은 아니다. 다만 글로벌 선진 기업들이 공통적으로 가지고 있는 특징들을 참고해 각 기업이 가지고 있는 독특한 조직 문화와 운영 방식 등에 따라 고유의 혁신 스타일을 만들어 나가면 된다.
성공적인 혁신을 위해 필요한 것 중 하나가 조직 문화 혁신인데, 이는 앞선 글들에서 제시된 프로세스 혁신이나 신제품·신사업 발굴을 위한 경영 혁신과 비교하면 상대적으로 매우 어렵게 느껴질 수 있다. 왜냐하면 전자는 혁신 과제를 수행하고 나서 결과적으로 성공과 실패를 판단할 수 있는 명확한 산출물을 얻을 수 있지만 조직 문화 혁신은 보이지 않는 것에 대한 변화를 추진하는 것이기 때문에 실행 후에도 성패를 명확히 알기가 어렵기 때문이다.
일본의 자동차 기업 닛산이 한창 위기를 겪고 있던 1999년 CEO에 취임한 카를로스 곤은 “집에 큰불이 났는데 불을 끌 생각은 하지 않고 모두 집 안에 앉아서 불을 붙인 범인이 바로 당신이라며 서로를 욕하고 있었다”고 당시 닛산의 상황을 회상했다. 당시 이 회사는 주가 폭락과 심각한 부채 문제로 휘청거리고 있었는데 그런 위기 상황에서도 직원들은 서로 협력할 줄 모르고 남 탓만 하는 관료적이고 권위주의적인 조직 문화에 젖어 있었다.
카를로스 곤은 취임하자마자 닛산이 왜 변화해야 하는지에 대한 필요성에 대해 직원들과 의사소통을 시작했다. 그는 직원들과 소통하면서 변화하면 무엇이 좋아지는지에 대해 명확한 비전을 제시했으며 본인이 제시한 혁신 목표(2년 이내 영업이익 흑자 전환)를 달성하지 못하면 자신을 포함한 모든 경영진이 퇴진할 것이라고 약속하는 의지를 보이기도 했다.
그리고 혁신을 추진하기 위한 강력한 혁신 지도부를 구성해 각 단위 조직 간의 협업과 의사소통이 이뤄지지 않던 닛산을 변화시키기 시작했다. 카를로스 곤은 혁신 과정 전반에 걸쳐 혁신 지도부에게 막강한 권한을 부여하고 성과를 창출할 수 있도록 지원했다. 성과 중심의 성과 평가와 보상을 통해 젊고 능력 있는 인재를 중요한 위치에 배치함으로써 직원들이 혁신에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기부여했다. 이러한 혁신 과정은 한 번에 그치지 않고 중·장기적 관점에서 지속적으로 추진됐는데, 이를 통해 닛산은 고질적인 관료주의·권위주의 조직 문화를 타파하고 공고한 성과주의 문화를 정착시켰다.
결국 눈에 보이지 않는 조직 문화를 혁신하기 위해 눈에 보이는 경영 성과와 연계해 성과 중심의 보상 체계를 마련함으로써 직원들의 참여와 관심을 높인 것이 닛산의 혁신이 성공한 이유라고 할 수 있다.
닛산의 사례에서도 언급됐지만 성공적인 혁신을 위해서는 변화를 주도할 수 있는 막강한 혁신 지도부를 구성하는 것이 필요하다.
또 다른 혁신 기업으로 유명한 제너럴일렉트릭(GE)에는 카스(CAS: Corporate Audit Staff)라는 조직이 있는데, GE의 혁신을 추진하는 지도부 역할을 하는 조직이다. 이들의 주된 업무는 전 세계의 자산과 재무제표의 일치 여부, 프로세스상의 비효율성, 임직원의 프로세스 준수 여부, 정보기술(IT) 측면의 개선 사항 등에 대해 경영 혁신 관점에서 지속적으로 확인하고 보고하는 것이다. 카스에 의해 도출된 중점 개선 과제들은 GE그룹 최고재무책임자(CFO)에게 직접 보고되고 실시간으로 과제 진행 상황과 성과가 모니터링된다.
글로벌 금융사인 A사에서는 CEO와 최고운영책임자(COO) 등의 임원들로 구성된 회의체에서 주요 혁신 테마가 결정되면 전문가로 구성된 혁신 조직이 주요 혁신 테마들을 실행하고 실행 과정상의 주요 이슈 등을 관리한다. 이 조직은 전사 관점의 정기적인 내부 혁신 진단을 통해 혁신 테마와 방향성을 조정하고 내부의 프로세스·IT 관련 전문 역량을 가지고 수많은 혁신 과제를 진행하고 있다. 또한 별도의 신규 사업 개발 전문가를 두어 금융 신상품 개발이나 혁신적인 아이디어 도출 등도 지원하고 있다.
이렇게 글로벌 선진 기업들은 실질적인 성과 창출을 위해 최고경영진 직속의 강력한 혁신지도부를 두고 있으며 대부분 프로세스·IT 등과 관련한 운영 혁신 지원뿐만 아니라 전략 과제 및 신제품·신사업 개발 지원을 위한 아이디어 뱅크 역할까지도 수행하고 있다.
최대한 많은 구성원이 혁신을 즐길 수 있도록 혁신 인프라를 구성하라
글로벌 선진 기업들은 혁신을 지원하는 다양한 IT 시스템이나 촉진자(enabler)를 통해 구성원들과 소통한다.
IBM은 TAP(Technology Adaptation Program)라고 불리는 혁신 인프라를 구축하고 있는데 싱크 플레이스(Think Place)와 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 툴을 활용해 전 세계 160개국 수십만 명의 임직원이 새로운 사업 발굴을 위한 다양한 아이디어를 도출하고 혁신에 직접 참여할 수 있도록 했다. 글로벌 회장이 직접 의사소통의 장에 참여해 아이디어를 내고 임직원들과 격의 없는 대화를 나누기도 하면서 현장의 목소리가 더욱 생생하게 반영될 수 있도록 했다.
이 인프라를 통해 구성원들은 언제든지 새로운 신사업 아이디어를 제출할 수 있고, 이는 조직 내 전문가에게 전달돼 여러 가지 테스트를 거친 후 사업화 아이디어로 구체화된다. 이렇게 구체화된 다양한 아이디어들은 심사위원회(Review Board)를 통해 사업성을 평가받고 여러 가지 내부 기준을 통과하면 새로운 사업 기회로 등록돼 인큐베이션된다. 당연히 사업 성공 여부에 따라 보상이 주어지며, 이는 직원들이 보다 적극적으로 혁신에 참여할 수 있는 동기를 부여한다.
이정욱 언스트앤영 한영 파트너
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