[혁신으로 가는 길] 신사업 추진할 땐 프로세스 최소화해야

글로벌 기업의 혁신 트렌드②

P&G는 1880년 신제품 비누 아이보리를 출시했다. 아이보리는 기존 비누와 달리 물에 뜰 수 있어 사용하다가 잃어버릴 염려가 적었는데, 이는 당시로는 매우 혁신적인 것이었다. 아이보리 비누를 시작으로 P&G는 지난 130여 년 동안 끊임없이 혁신을 통해 신제품을 개발해 왔고 현재는 300개 이상의 브랜드를 가지고 있는 글로벌 대표 소비재 기업이 됐다.

국내 많은 기업들도 신제품 개발과 신규 사업 발굴에 많은 시간과 인력을 투입하고 있지만 가시적인 성과를 내는데 어려움을 겪고 있다. 제대로 된 신성장 동력 발굴을 위해서는 기존의 틀을 깨는 혁신이 필요한데 이를 위해 언스트앤영이 파악한 5가지 글로벌 선진 기업의 경영 혁신 트렌드에 주목할 필요가 있다.

#!dcdisplay \fp\\b0\\i0\\fs10\Source~AP; Shoot_Date~10.10.2000; Type~COLOR; 契契契契契契契契契契契契契契契契 \fs16\\b\LAFLEY\fs12\\b0\ <> Alan G. Lafley, chief executive of Procter & Gamble Co., speaks with reporters, Tuesday, Oct. 10, 2000, in Cincinnati, before the start of the company's annual shareholders meeting. Lafley was making his first appearance as leader of the shareholders' meeting since replacing Durk Jager. (AP Photo/Al Behrman) \fp\\b0\\i0\\fs10\契契契契契契契契契契契契契契契契 \fp\\i0\\b\\fs16\Copyright 1998 The Cincinnati Enquirer \fp\\b0\\i0\\fs10\Copyright=OTHER; Photographer~Al_Behrman; State=Ohio; Aspect=AP; Aspect=10.10.2000; Aspect=COLOR; Aspect=OTHER; Aspect=Al_Behrman; Aspect=Ohio;

1. 미래를 읽고 큰 그림을 그릴 수 있는 역량이 중요하다

미래의 트렌드를 읽고 중·장기적 차원에서 나아가야 할 방향을 정립하고 이를 신제품·신사업 개발과 연결해야 한다. 글로벌 정보기술(IT) 기업 IBM은 마켓인텔리전스(MI: Market Intelligence)라는 비즈니스 프로세스를 보유하고 있다. 마켓인텔리전스에서는 미래를 3단계(5년, 10년, 25년)로 구분하고 이를 다시 비즈니스 측면과 기술 측면으로 구분해 각각의 영역의 미래 트렌드를 파악한다.

다양하고 깊이 있는 조사 및 분석을 통해 도출한 트렌드를 바탕으로 미래를 정교하게 예측하고 이 예측을 기반으로 다양한 비즈니스 전략과 시나리오를 도출한다. 그리고 마지막으로 최고경영진이 이렇게 도출한 전략과 시나리오를 검토하고 미래 전략 방향의 큰 그림을 확정하게 된다.

국내 기업들이 특히 취약한 것은 이렇게 큰 그림을 그리는 부분이다. 우리 기업들이 넓은 시각으로 비즈니스 포트폴리오를 구성하고 제대로 된 신성장 동력을 발굴하기 위해서는 미래를 읽는 체계적인 방법을 도입해야 한다.



2. 신성장 동력 발굴의 해답은 고객으로부터 나온다

고객의 요구 사항은 갈수록 복잡해지고 빠르게 변화하고 있다. 이를 신제품·신사업 발굴에 적용하는 것이 중요한데 그러기 위해서는 고객과 직접 부딪치며 니즈를 파악하는 체계를 구축하고 고객과 함께 제품 및 사업을 개발할 수 있는 프로세스를 운영하는 혁신이 필요하다.

세계적 금융사인 A사는 새로운 콘셉트의 금융 서비스를 출시할 때 특정 고객층을 대표하는 고객들을 초청해 여러 가지 시나리오를 같이 실행하고 토론하는 과정을 운영하고 있다. 이 과정에 각 기능별 내부 직원도 참여시켜 내부 프로세스 측면의 고려도 꼼꼼히 챙긴다. 이렇게 고객이 직접 참여해 만들어 낸 상품은 기존 상품보다 두 자릿수 이상 높은 매출 성장률을 나타내고 있으며 고객 만족도도 월등히 높았다.



3. 정교한 방법론에 의한 신제품·신사업 발굴이 필요하다

신제품·신사업 발굴을 위한 방법론은 기업마다 다를 수 있다. 중요한 것은 자사에 적합한 개발 방법론을 디자인해 단계별로 반드시 체크해야 할 사항들이 빠지지 않도록 꼼꼼히 확인하고 이 과정을 통해 노하우를 축적하는 것이다.

혁신과 변신으로 유명한 제너럴일렉트릭(GE)은 신규 사업을 발굴할 때 CECOR 방법론을 활용한다. 우선 고객의 행동 패턴과 선호도를 비롯해 고객이 제품·서비스에 대해 느끼는 모든 것을 측정(Calibrate)한 후 공략 대상 시장을 파악하고 잠재 고객 공략을 위한 아이디어를 탐구(Explore)한다. 그다음 창조(Create) 단계에서는 공략 대상 고객에게 경쟁사와 차별해 무엇을 어떻게 제공할 것인지 가치 제안을 고민하고 조직화(Organize)·현실화(Realize) 단계에서는 새로운 아이디어를 실제 제품과 서비스로 출시하고 마케팅 활동을 실행하며 그 결과를 평가한다.

최근 국내에서도 각 기업에 맞는 방법론과 템플릿 등을 새롭게 디자인해 사용하고 중요한 체크포인트들은 규정화해 관리하는 흐름을 보이고 있다. 명심할 것은 신규 사업 및 신제품 개발은 창조적인 업무 분야이기 때문에 반드시 챙겨야 할 것들은 확인하면서도 프로세스나 템플릿을 최소화해 현장의 업무 부담을 낮춰야 한다는 점이다.


“ 협업을 통해 서로에게 무엇이 도움이 되는지 가치 제안(Value Proposition)을 분명히 하는 것이 필요하다. 또한 정보기술(IT)을 포함한 지원 체계를 글로벌 수준으로 끌어올려야 한다.”


4. 신제품·신사업 개발 소스를 외부로 확대해야 한다

2000년 P&G의 최고경영자(CEO) 앨런 라플리는 보안을 이유로 연구·개발(R&D) 활동이 극히 폐쇄적으로 이뤄지는 것에 대해 의문을 제기했다. 이때부터 P&G의 신제품 개발은 외부와 적극적으로 협업하는 개방형 혁신 모델로 전환되기 시작했다. 고객을 비롯해 퇴직자·연구기관·협력업체·과학자·정부기관·벤처기업 등 다양한 관계자들이 개발에 참여했다. 이렇게 나온 대표적 제품이 수년 전 선풍적 인기를 끌었던 청소용 매직 스펀지와 프링글스 감자칩 등이다. P&G는 개발 과정을 외부와 연계하는 혁신을 통해 R&D 투자비를 30% 가까이 절감하고 매출과 수익 모두 두 자릿수 이상의 성장을 이루는 등 실질적인 경영 성과를 창출할 수 있었다.

최근 국내 기업들도 외부와의 협력을 통해 신성장 동력을 발굴하기 위해 노력하고 있지만 가시적인 성과를 내는 데는 어려움을 겪고 있다. 협업을 통해 서로에게 무엇이 도움이 되는지 가치 제안(Value Proposition)을 분명히 하는 것이 필요하다. 또한 IT를 포함한 지원 체계를 글로벌 수준으로 끌어올려야 한다.

5. 신성장 동력 발굴 체계를 구축해야 한다

많은 기업들이 풍부한 아이디어를 가지고도 이를 신사업으로 전환하지 못하거나 인큐베이팅 단계에서 실패를 겪는다. IBM도 1990년대 초 신규 사업 발굴 강화를 위해 내부 혁신을 진행해 왔지만 이렇다 할만한 성과를 내지 못했다. 이를 극복하게 한 것이 이비오(eBO: emerging Business Opportunity)라는 경영 혁신 툴이다.

IBM은 이비오를 통해 현재는 존재하지 않지만 미래의 성장 가능성이 높은 사업군 발굴에 초점을 맞추고 신성장 동력 발굴 체계를 구축했다. 중·장기 전략과의 연계 정도, 고객 관점에서 새로운 가치 창출 가능성 여부, 1억 달러 이상의 매출 창출 가능성, 지속적 수익 창출 가능성 등의 명확한 기준을 마련했고 미래 성장 사업군의 사업 아이템들을 평가하기 위한 장기적인 관점의 성과지표(KPI)를 마련했다. 이비오를 통해 10년간 40여 개 이상의 신규 사업 아이템이 발굴됐으며 그중 대부분이 사업화돼 1억 달러 이상의 매출을 올렸다.


이정욱 언스트앤영 한영 파트너