아사히맥주는 흔히 한국의 하이트맥주에 비유된다. 몇년전만 해도일본 랭킹 1위인 기린맥주에 한참 뒤쳐져 있었으나 최근 들어 시장점유율이 급상승, 1위 자리를 넘보고 있다. 94년초만 해도 50대 25로 절반 가까이 떨어져 있었으나 97년을 기점으로 37대 37 수준까지 따라붙었던 것. 최근에는 다시 약간 처져있으나 어쨌든 아사히의 선전은 90년대 중반 일본 재계 최대의 화젯거리로 회자된다.그렇다면 아사히가 기린을 위협할 정도로 분전을 할수 있었던 원동력은 무엇이었을까. 물론 여기에는 여러가지 이유가 있을 수 있다.그 가운데서도 업계 전문가들은 가장 큰 요인으로 경영진의 도전정신을 든다. 「할수 있다」는 자세로 타도 기린을 외치며 치밀한 계획을 세워 밀어붙인 결과 상당한 성과를 거두었다는 평이다.◆ 판촉사원 선발, 영업 크게 강화또 경영시스템상으로는 판촉력의 대폭 강화를 꼽을 수 있다. 전체적인 정원은 오히려 줄이면서도 1천6백여명의 판촉요원을 선발해영업을 크게 강화했다. 이를 좀더 구체적으로 살펴본다.맥주는 전적으로 소비자의 기호에 의해 선택된다. 한때는 배달이나호프집에서의 판매가 주류를 이루었으나 요즘은 많이 바뀌었다. 우리나라의 할인점이나 슈퍼마켓에 비유되는 양판점에서의 판매비중이 날로 높아가고 있다. 진열대에 놓여있는 여러 회사 제품 가운데소비자가 마음에 드는 것을 빼가는 식이다. 아사히맥주는 바로 이러한 변화에 주목해 경영전략을 수립했다. 특히 생활수준이 높아가면서 소비자들의 기호가 신선한 것을 선호하는 쪽으로 바뀌고 있다는 점을 중시했다.먼저 아사히는 제조에서 출하판매까지의 일수를 대폭 단축하는 프레시로테이션 방식에 모든 힘을 집중했다. 또 TV와 신문, 잡지 등의 광고를 통해서는 맛과 신선도 면에서 우수하다는 점을 반복해서내보냈고, 신세대들을 겨냥해 캔맥주를 최대한 부각시켰다. 반면라이벌사인 기린의 라거는 예전방식을 고집했다. 또 병맥주 위주의판매를 고집, 캔맥주를 선호하는 젊은층의 기호를 제대로 따라잡지못했다. 기린은 젊은층이 자신들을 외면하고 있음을 확인한 다음에야 캔맥주의 비중을 늘렸다.신선도를 앞세운 제품전략은 그대로 적중했다. 특히 아사히가 일정기간이 지난 제품을 회수하자 소비자들의 신뢰도는 하루가 다르게높아갔다. 시장점유율 역시 쑥쑥 올라갔다. 이를 뒷받침하기 위해기업 차원의 CI(기업이미지통일) 활동을 병행한 것도 판매에 많은도움을 주었다.마케팅 강화는 또 다른 측면에서 아사히의 제품에 날개를 달아주었다. 물론 라이벌인 기린에도 마케팅제도는 있다. 하지만 아사히가슈퍼드라이를 톱브랜드로 키울 수 있었던 것은 상품력 외에 강력한판매력을 구축했기 때문에 가능했다. 하나의 예로 주류판매소 입구에 캔맥주 전용 진열대를 설치하고 여름에는 냉장케이스에 진열되도록 업주들을 독려했다. 특히 1천6백명으로 구성된 여성판촉부대를 절절하게 활용, 일선 양판점들을 누비며 집중공략했다. 주로 주부들로 구성된 이들은 매장을 돌며 상품진열을 살피고 좋은 위치에진열되도록 판촉활동을 했다. 또 이들은 정보수집과 판매방식의 제안자로서의 역할도 충실히 해냈다