어느 조직체나 가장 중요한 일은 의사결정문제다. 이 일은 중요할뿐만 아니라 힘들고 위험도 수반한다. 잘못된 의사결정은 종종 회복할 수 없을 정도로 회사의 경영에 치명타를 입힌다.그러면 잘못된 의사결정은 어디에서 연유하는가. 대안이 제대로 설정되지 않은 경우, 올바른 정보가 수집되지 않은 경우, 비용대 효과가 정확하게 분석되지 않은 경우에 잘못된 결정이 이뤄질 수 있다.그러나 종종 잘못된 의사결정은 의사결정과정에 문제가 있기보다는의사결정자의 마음에서 비롯되는 경우가 많다. 인간의 두뇌작용이올바른 결정을 방해할 수 있다. 실험실이나 현장에서의 분석결과를보면 사람들은 대부분 의사결정시 고려해야 할 복잡한 상황을 무의식적으로 단순하게 판에 박힌 듯이 대응한다고 한다.이런 판에 박힌 결정들을 일명 경험적 해결법이라고도 하는데 이방법은 대체로 상황에 잘 들어맞는다. 그렇지만 대부분의 경험적해결법이 그러하듯이 이러한 방법에 문제가 없지는 않다.연구가들은 의사결정시 우리가 생각하는 방식에서 일어날 수 있는일련의 오류를 분류했다. 그것은 경험적 해결법과 같이 잘못된 감각 편견 사고의 비합리적인 이례성에 기인한다. 이 모든 함정은 눈에 보이지 않기 때문에 더 위험하다. 왜냐하면 이런 함정들은 우리가 그 관습에 익숙해 있더라도 우리 사고과정에 강력히 얽혀 있어이를 인지하지 못하기 때문이다.경영진의 성공여부는 그들이 결정하거나 승인해야 할 수많은 사항들을 매일매일 어떻게 결정하느냐에 달려 있다. 이 경우 심리적 함정이 특히 위험스럽다. 경영분야에도 의사결정에 영향을 주는 심리적 함정은 많다.최초의 인상, 평가, 자료가 이후의 사고나 판단에 닻(Anchor)을 내려 정착시키는 역할을 한다. 경영상 가장 평범한 닻의 유형은 바로과거의 사건이나 추세에 의존하는 것이다.내년도에 팔 상품을 계획하는 경영자는 종종 과거 수년간 그 상품의 판매실적을 고려하는 것으로 시작한다. 이 경우 과거의 숫자가닻이 된다. 이 방법은 대부분 합리적이고 정확한 예측이 되기도 하지만 대개는 과거의 사건에 너무 가중치를 많이 두고 기타 다른 요인을 너무 과소평가하는 경향이 있다. 시장에 급격한 변화가 있는경우 과거에 의존하는 닻은 부정확한 예측을 초래하고 그 결과 잘못된 선택을 하게 만든다.●효과적 대처법 - 첫째, 다른 사람과 상담하기전에 당신 스스로문제를 생각하라. 다른 사람의 아이디어를 먼저 듣다보면 닻의 함정에 빠질 우려가 있다. 둘째, 마음을 활짝 열어라. 이는 당신의판단기준을 확대시키고 새로운 방향으로 생각할 수 있는 마음을 갖게될 것이다. 셋째, 당신이 정보를 얻고자 하거나 상담하고 자 하는 사람들, 당신의 충고자들이 닻의 함정에 빠지지 않도록 유의하라. 넷째, 상대방의 최초 제안에 의해 닻의 함정에 빠지지 않도록협상전에 당신의 입장을 심사숙고하라.의사결정자들은 현상유지의 대안을 찬성하려는 편견을 강하게 지니고 있다. 이런 현상은 상당히 넓게 퍼져 있는데 특히 급진적인 새로운 생산물이 소개될 때마다 나타난다.현상유지 함정의 근원은 우리의 마음속 깊이 손해를 보고 싶지 않다는 욕망에서 기인한다. 현상유지에서 벗어난다는 것은 새로운 행동을 취한다는 것을 의미하며 우리가 행동을 취하면 본인이 책임져야 한다. 현상유지에 집착하는 이유는 대부분의 경우 심리적으로덜 위험한 상태를 원하기 때문이다.경영에서도 일을 하지 않는 것보다 일을 잘못해서 받는 죄가 훨씬크고 무겁기 때문에 현상유지에 강한 매력이 있다. 변화가 기대될때 그 기회를 잡지 못하면 경영자는 자신이 현상유지의 함정에 빠지게 되는 것을 발견하게 된다.●효과적 대처법 - 결코 현상유지를 유일한 대안으로 생각하지 말라. 다른 방안을 찾아보고 각 방안의 장단점을 면밀히 분석한후 이런 대안을 균형을 얻기 위한 방법으로 활용하라. 또 현상유지가 바람직해도 그것은 시간이 지남에 따라 변할수 있다는 사실을 명심하라.매몰비용(Sunk Cost)이란 이미 투자한 것중에서 회복이 불가능한시간 및 돈을 의미한다. 합리적인 견지에서 보면 이런 매몰비용은현재의 결정에 아무런 영향도 미치지 않는다. 그러나 이런 매몰비용이 종종 우리의 마음을 괴롭혀 부적절한 의사결정을 하도록 유도한다.왜 사람들은 과거에 자신들이 내린 선택으로부터 자유로울 수 없는가. 이것은 의식적이건 아니건 간에 자신의 실수를 인정하고 싶지않기 때문이다. 어찌됐건 경영진은 예측할 수 없는 사건들이 자주발생하는 불확실성하의 세계에서는 좋은 의사결정도 때때로 나쁜결과를 초래할 수 있다는 사실을 인식해야 한다. 직원들에게 손실을 누적시키기보다는 손실을 줄이도록 격려해야 한다.●효과적 대처법 -과거 결정에 관여하지 않았던 사람들을 찾아서그들의 의견을 주의깊게 들어라. 또 의사결정시 매몰비용의 편견에영향을 주는 것과 주변 사람들의 추천에 대해 경계하고 실수를 두려워하는 문화를 배척하라.대화시 상황을 자기편향적으로 보지 않는 것이 좋다. 왜냐하면 자기편향적 증거의 편견에 빠지기 쉽기 때문이다. 이런 편견은 우리가 현재 지니고 있는 본능이나 원하는 쪽의 방향을 지원해 줄 정보를 획득하도록 요구하는 한편 반대되는 방향의 정보획득을 피하도록 유도한다.자기편향적 증거의 편견은 당신이 관련된 증거를 모으는데 영향을주는 것은 물론 얻은 정보의 해석에도 영향을 준다. 그래서 자신의생각을 지지하는 정보는 가중치를 높게 두는 반면 그 반대의 정보는 가중치를 낮게 두는 경향을 초래한다.●효과적 대처법 - 당신이 생각하고 있는 결정에 반박할 즉 악마역할을 담당할 사람을 구하라. 당신이 선택하게된 동기에 대해 자신에게 솔직하고 다른 사람의 충고를 구하는데 자기편향적인 증거를얻기 위한 선행질문을 피하라. 한마디로 당신 주위에 예스맨을 두지말라.일반적으로 세가지 불확실성 함정이 있다. 첫째 자만감의 함정이다. 우리 대다수는 측정이나 예측에 아주 정통하지 않음에도 불구하고 우리의 정확도에 대해 너무 자만하는 경향이 있다. 이런 자만감은 판단의 실수를 초래하고 그 결과 나쁜 의사결정을 유도하게된다.둘째는 신중함의 함정이다. 예측의 또 다른 함정중 하나로 지나치게 고려하는 것을 의미한다. 때때로 지나친 신중함은 너무 신중하지 않은 것과 마찬가지로 위험한 행동이다.비록 자만감의 함정이나 너무 신중함의 함정이외에도 우리가 평가나 예측할 경우 빠질 수 있는 또 하나의 함정은 회상의 함정이다.과거의 사건에 대한 기억을 통해 장래에 발생할 사건에 대해 예측하는 경향을 말한다.●효과적 대처법 - 측정과 예측의 함정에서 벗어나는 최선의 방법은 가능성을 판단하고 예측하는 것을 매우 엄격히 규율하는 것이다. 측정시 자만감의 효과를 줄이기 위해서는 가장 극단적인상황,즉 가능한한 최고와 최저의 범위를 고려하는 것부터 시작하라.신중함의 함정을 피하기 위해서는 당신의 측정치를 정직하게 보여주고 측정치를 사용하려고 하는 누구에게라도 측정치는 조정 가능함을 설명해주라. 회상의 변화에 의한 왜곡을 축소하기 위해서는가정사항들이 당신의 기억에 의해 과도하게 영향을 받지 않도록 주의깊게 조사하라.지금까지 살펴본 함정들은 모두 독자적으로 작용될수 있다. 그러나더 위험한 것은 그것들이 복합적으로 작용할때이고 이 경우 상승효과를 낸다.다시 한번 강조하지만 모든 심리적인 함정에 대한 최선의 방책은이를 잘알고 있어야 한다는 것이다. 사전에 예고된 것은 미리 대비된 것이다. 마음속에서 이뤄지는 방식에 깊게 박혀 있는 왜곡을 비록 근절할 수는 없다고 하더라도 최소한 의사결정과정에 필요한규범을 만들고 조사함으로써 판단의 실수를 저지르기 전에 사고의실수에서 벗어날 수 있다.