대내외 커뮤니케이션 관리ㆍ새 전담팀 구성ㆍ주요 이슈 수집

두 기업이 합병한 이후에는 곧바로 전략적 가치 실사에 착수한다. 전략적 가치 실사란 합병을 통해 얻을 수 있는 성장과 비용절감 효과, 상승 효과 등 미래 가치를 예상하고 이를 달성하기위해 필요한 업무들을 파악하는 것이다. 전략적 가치 실사는 △운영 통제와 사업 안정성 확보 △통합 프로세스 구조화 △주요이슈 파악 등 3가지 업무로 구성된다.우선 사업 통제 및 안정화부터 살펴보자. 이 단계의 목적은 새로운 경영진이 신속하게 통제권을 장악할 수 있도록 돕는데 있으며전반적으로는 사전 기획 단계에서 계획했던 세부 업무를 실행하면서 관리 역량 최적화를 위한 프로그램 개발을 진행시킨다.이 단계에서 특히 중요한 것은 대내외 커뮤니케이션 관리이다.합병 기업은 직원 대상의 내부 커뮤니케이션을 통해 악성 루머로인한 직원들의 불안감을 해소하고 비전을 제공하는 동시에 업무프로세스를 안정시켜야 한다. 또한 중간 관리자 이상을 대상으로는 개별적인 인터뷰를 실시한다. 개별 인터뷰는 양측 직원들에대한 인적 사항을 파악하고 임직원의 불안감을 불식시키는 역할을 하는 동시에 새로운 관리자 임명이 신속하게 이뤄질 수 있도록 도와준다. 주요 고객 및 이해 관계자와의 커뮤니케이션도 중요하다. 이들은 종종 합병된 기업에 대해 그 기업의 경영진이 모르고 있는 지식을 보유하고 있을 수 있다. 때문에 이들이 가진지식을 선별적으로 가치있게 활용하는 것이 필요하며 이를 통해전략 및 비전이 수정되기도 한다.커뮤니케이션 활동은 종류와 대상을 막론하고 매우 중요하기 때문에 조직의 전계층에 걸쳐 포괄적으로 이뤄져야 하며 빈도수가잦을수록 좋다. 다만 주의할 것은 외부와의 적절한 관계 구축인데 민감하고 확정되지 않은 사안에 대해 언론과 너무 자주 접촉하는 것은 피해야 한다. 반면 일단 공표된 사안에 대해서는 고객및 공급업체에 대해 일관성있게 전달하고 대처해야 한다.사업 통제 및 안정화 단계에서는 또 사업상의 재무적 기반 구축도 이뤄진다. 이 작업에서는 재무 상태에 대한 전반적인 평가와사업상의 재무 기반 구축, 회계 및 통제 시스템 감사가 실시돼야한다.다음으로 통합 과정 구조화 및 착수 단계가 이어진다. 이 단계에서 주로 다뤄야할 문제는 사전 기획 단계에서 구성됐던 전담팀을해체하고 새로운 전담팀을 구성하는 일이다. 이때 구축되는 전담팀은 중앙 통제 기능을 담당하는 통합 추진 위원회를 중심으로조정팀과 정책위원회, 지역별 태스크포스팀(Taskforce Team), 기능별 태스크포스팀 등으로 이뤄지는게 바람직하다.<표1 designtimesp=18159> 이런 전담팀이 합병 양측의 핵심 인재 및 전문가들로 구성돼야 함은 물론이다.전담팀을 구성하는 것이 합병 후 통합과정에 좋은 이유는 팀 단위 작업이 가지는 개방성 때문이다. 즉, 자유로운 의사 소통을통해 무엇이 문제점인지 명확히 확인하고 해결책을 도출해낼 수있다. 또한 목표를 공유하면서 실질적인 작업이 이뤄지기 때문에프로세스상의 장애 요소를 쉽게 극복할 수 있다. 어떤 상황에서도 강력한 조직력을 바탕으로 기존 조직의 구조적인 경계를 넘어일을 처리할 수 있다는 점도 장점으로 꼽힌다.전담팀이 구성되면 회의를 소집, 통합 과정에서의 구체적인 목표와 방법론, 기대되는 결과에 대해 토의하고 전담팀원에 대한 교육을 실시한다. 이와함께 통합된 기업에 대한 잠재력을 파악하고이를 기초로 통합을 위한 세부 작업 계획을 수립해야 한다.전담팀이 통합 과정에 기여하는 부분은 크게 두가지이다. 첫째는합리성 확보이며 둘째는 실행 지원이다. 합리성 확보 측면에서전담팀은 합병 회사에 대한 체계적인 정보를 수집, 이를 기반으로 객관적인 비용 절감 및 운영 효과 극대화를 추구한다. 또한최고 경영진이 전략적 과제에 집중할 수 있도록 측면 지원함으로써 최고 경영진이 세부 사안에 대해 불필요하게 개입하는 것을막아준다. 실행 지원 측면에서는 합병된 두 회사의 실무 관계가제대로 형성될 수 있도록 지원하고 공동 문화 형성을 도와준다.전담팀은 역할 비중이 크기 때문에 일관성있는 운영을 위한 적절한 「윤리 강령」이 필요하다. 각 M&A 사례에 따라 다른 세부적인 항목들이 윤리 강령에 포함돼야 하겠지만 다음의 네가지는 어느 경우에나 지켜져야할 기본적인 사항들이다. 첫째는 실질적이고 포괄적인 이슈에 중점을 둬야 한다는 점이다. 통합 과정은 새로운 조직 설계나 개별적인 인사 관리에 국한된 작업이 아니다.다른 부문에서 문제가 발생할 수 있으며 이에 대해 포괄적으로대비해야 한다. 둘째, 사실에 근거한 분석을 통해 개별 사안이가지는 의미를 파악할 수 있어야 한다. 셋째, 절대적으로 중립을지켜야 한다. 언제나 양 조직에 대해서 최선의 선택을 이끌어내도록 노력해야 한다. 넷째, 양측으로부터 최대한의 동의를 이끌어 낼 수 있는 의사 결정을 내려야 하며 또 동의를 이끌어내기위한 방법론을 생각해야 한다.◆ 일관성있는 운영 위한 ‘윤리 강령’ 필요윤리 강령은 전담팀에 전체 프로젝트의 방향을 제공하는 심리적인 버팀목이자 상이한 분야의 업무 특성을 구별하도록 도와주는지침서이다. 그러나 윤리 강령 역시 개별 사안에 대해 구체적으로 적용될 수는 없기 때문에 모든 불확실성을 해결해주지는 못한다. 또한 조직의 현실과 특성에 따른 명확한 역할 정의를 제공해주기 어려울 때도 있다는 점을 인정해야 한다.전략적 가치 실사의 마지막 단계는 통합과 관련된 주요 이슈를파악하는 것이다. 주요 이슈를 파악하는 이유는 초기부터 통합된의사 결정이 가능하도록 합병된 회사에 대한 여러 가지 자료를창출하기 위해서다. 주요 이슈는 각 사업 부문마다 차이가 있을수 있으나 △각 조직의 주요 활동과 관련 비용 점검 △각 조직의최우수 관행 파악 △고객군과 생산 라인 확인 등과 같은 핵심적인 내용을 포함하고 있다.주요 이슈를 파악하기 위해서는 무엇보다도 체계적인 정보 수집이 필요하다. 정보는 통합 과정상에 내재한 여러 가지 실패 요인발생을 방지하고 조직간의 상호 이해를 증진하며 직면한 이슈의중요도를 파악하는데 도움을 준다. 적절한 정보 수집없이는 「분석」이 아닌 「본능」에 의존하게 되고 최우수 사례에 대한 지식을 갖지 못하게 되며 낮은 수준의 목표에 안주하게 될 우려가 있다.합병 후 1개월간 진행되는 전략적 가치 실사 단계는 변화가 심한데다 외부의 관심도 크기 때문에 그만큼 위험 요인도 많다.<표2 designtimesp=18170>는 전략적 가치 실사 단계에서 직면할 수 있는 주요한 위험요인과 대응책을 제시하고 있다.전략적 가치 실사를 마무리할 때는 △전략과 통합에 대한 핵심이슈 리스트 △합병 회사에 대한 포괄적인 자료 △잠재적인 비용절감 가능성과 합병으로 인한 상승(시너지) 효과 분석 △상위 수준의 조직 구성도 △조직 재구축을 위한 작업 계획 등이 확보됐는지 점검한다.전략적 가치 실사 단계에서는 조직내 핵심 인물을 파악하고 조직문화를 이해하며 변화에 대한 조직원의 태도를 평가하는 등 조직에 대한 철저하고 객관적인 진단이 이뤄진다. 때문에 외부 기관을 활용하는 것이 도움이 될 수 있다. 외부 기관은 중립적인 입장을 견지함으로써 객관성을 보장해주고 양 기업이 서로에 대해접근하는 것을 용이하게 해주기 때문이다.