기존 사고 틀 깨고 사업 구상, 기업내 자유로운 아이디어 표출 유도해야

어떤 사람들은 개념적 및 전략적 사고에 능하고 또 어떤 사람들은 그것이 부족해서 배우지 않으면 안된다. 우리들은 종종 분석적인 사고(Analytical thinking)를 개념적인 사고(Conceptual thinking)로 착각하지만 나는 종종 대단히 분석적이지만 개념화 능력은 떨어지는 사람을 만난다. 또 사람들은 분석 능력을 개념화 능력보다 더 가치있는 능력으로 생각하는 경향이 있다.◆ 시장 관통하는 것 알아내야그러면 개념적인 사고는 무엇인가. 그것은 개별적인 사고들 속에서 「패턴」을 알아내거나 보다 일반적인 것을 추론해내는 능력이다. 즉 통찰력을 가지고 자료를 읽어내는 것이다. 많은 기업들이 수많은 자료들을 수집하고 있지만 그 자료들을 관통하는 패턴을 읽어내는 통찰력을 가지고 있는 경우는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 자료의 홍수 속에 있으면서도 자료라는 나무만 보지 자료들이 이루는 숲을 볼 수 있을 만큼 자료에서 거리를 두지 못하고 있는 것이다. 경영자가 해야 할 일은 이러한 패턴을 읽고 전략에 반영하는 것이다.개념적 사고라고 하면 마치 행동에서 유리된 것처럼 들리지만 실은 그렇지 않다. 오늘날 기업들의 학습은 모두 행동을 통해서 이뤄진다. 시장에서 우선 새로운 것을 실험해 본다. 다음에는 결과를 측정하고 필요할 경우 조정을 한다. 이러한 실험과 측정의 순환 속에서 여러분은 필요한 정보와 사업에 대한 자신감을 얻게 된다. 자신감이 생기면 그 분야에 모든 자원을 집중시킬 수 있게 되는 것이다.마케팅은 개념적인 사고와 행동이 결합돼야 할 분야이다. 그러나 실제 마케팅 현장을 들여다 보면 양자가 모두 결여된 경우가 다반사이다. 많은 기업들이 분석하고 내부 토론하는데 몇년간을 소모하면서도 시장을 관통하는 것이 무엇인지 그 새로운 개념을 정립하지도 못하고 자신의 아이디어를 실험해 보지도 못한다. 그러나 점점 이 두가지가 없이는 마케팅에서 성공할 수 없는 시대가 되어가고 있다.이제 단순히 시장 점유율을 높이기 위한 경쟁에 주력하고 있는 기업은 시장에서 도태될 것이다. 왜냐하면 우리의 경쟁자들은 지속적으로 자신의 시장 영역을 재정의하고 새로운 시장을 만들어 가고 있기 때문이다. 시장 점유율에만 정신을 쏟는다는 것은 지진아가 되어 새로운 부의 창출에 참여할 수 없다는 보증 수표와 마찬가지이다. 시장 점유율에만 몰입해 있는 기업들은 새로운 기회에 대해서 장님이나 마찬가지이다. 그러나 큰 문제는 많은 기업들 사이에 「새로운 사업은 고위험, 기존 사업은 저위험」이라는 등식이 만연하고 있다는 것이다. 그러나 사실은 그 반대인 경우가 많다.오늘날 기업에 가장 위험한 것은 아무 생각없이 과거에 해왔던 일을 반복하는 것이다. 그것은 환경 변화에 뒤처져서 망하는 가장 빠른 지름길이다. 그러나 그 반대의 경우 또한 위험하다. 그것은 어떤 기업이 기존 업종의 밖에서 사업 기회가 있다고 판단하고 현재의 기업을 팔아버리고 거액을 들여서 새 기업을 매입하든지 또는 기존의 업종에서 거액의 추가 투자를 하는 것이다.내가 제안하고 싶은 것은 그런 극단적인 방법 대신에 양자의 절충 모델을 택하라는 것이다. 대단히 흥미로운 것은 기업들이 기존 사업에는 수억달러를 쏟아 부으면서도 무엇인가 새로운 사업 실험에는 1백만달러도 쓰기를 싫어한다는 것이다. 대부분의 대기업에서 1백만달러란 미미한 액수에 지나지 않는다.◆ 새로운 사업은 고위험, 기존 사업은 저위험그러나 더 큰 어려움은 단순히 기존 사업을 운영하는데 모든 시간과 정성을 쓰지 말고 사업의 방향을 업종 자체를 바꿔야 할지도 모르는 새로운 사업 구상에 쓰도록 최고 경영층을 설득하는데 있다.나는 가끔 새로운 사업 구상을 수정, 임신, 진통, 분만으로 진행되는 출산에 비유한다. 많은 기업의 최고 경영층의 형태를 보면 마치 분만실에서 출산과정을 관리하는데 시간을 다 보내고 수정과 임신에는 전혀 관심을 보이지 않는 것과 같다. 수정과 임신의 단계를 거치지 않고 어떻게 새로운 아이디어의 출산이 가능하겠는가. 다음 질문을 던지고 싶다.1. 여러분은 과거에 대한 향수를 떨쳐버리고 위대한 유산을 남기고 미래를 건설하고자 하는 열정을 가지고 있는가.2. 여러분의 사업 분야에 이미 뿌리를 내리고 있는 사고 방식과 관행에 도전할 자세가 되어 있는가. 동일 업종의 모든 사람들이 당연하게 생각하고 있는 관행과 사고 방식을 버리지 않고는 새로운 아이디어가 들어올 여지가 없다는 것은 자명하다.3. 여러분은 저비용, 저위험이면서 동시에 커다란 가능성을 갖고 있는 새로운 사업을 벌일 수 있는가. 또한 모든 사람이 기존 사업에만 관심을 보이는 조직 분위기 속에서 새 사업이 홀대받지 않고 제대로 자랄 수 있도록 추진해 나갈 수 있는가.기존에 진행중인 사업 자체를 재검토하지 않고는 새로운 부를 창출할 수 없다. 새로운 사업 분야를 개척한다는 것은 엄청난 구상을 요구한다. 새로운 사업 구상은 잠재적으로 새로운 사업 분야 개척의 핵심적인 요소이다.왜냐하면 새로운 사업을 생각해 보는 것은 시야를 넓히고 새로운 아이디어를 가져오기 때문이다. 이러한 새로운 사업 구상이 없이는 새로운 부의 창출은 불가능하다.직원들이 새로운 아이디어를 창출하는 능력을 향상시키도록 하기 위해서 여러분은 많은 방법을 사용할 수 있다. 새로운 각도에서 사물을 보도록 할 수도 있고 새로운 경험을 하도록 할 수도 있다. 나아가서 기존 사업의 영역을 벗어나서 사물을 보고 배울 수 있도록 할 수도 있다. 전혀 다른 경험을 가진 사람들과 대화하도록 할 수도 있다. 왜냐하면 사람들은 자신과 다른 경험을 가진 사람들과의 대화를 통해서만 배울 수 있기 때문이다. 또 새로운 인물을 전략 수립 과정에 참가시킬 수도 있다.◆ '유지'에서 '변화의 패러다임'으로새로운 사업 분야의 개척을 위해서는 여러분은 구두선 대신 실천하는 행동주의자가 되어야 한다. 현재의 팽배한 일반적인 사고와 관행을 거부하는 반항아가 돼야 하며 이성과 함께 열정을 갖고 있는 이상주의자가 돼야 한다. 단순히 효율의 증가나 점진적인 향상을 통해서는 앞서갈 수 없다. 경쟁에서 우위에 서기 위해서는 새로운 사업 구상과 함께 혁신이 필요하다. 왜냐하면 지금까지 우리를 지탱하던 「유지의 패러다임」(built-to-last) 시대에서 「변화의 패러다임」(built-to-change)시대로 변화됐기 때문이다.여러분 자신에게 자문해 보라. 여러분들이 현재 하고 있는 일 중에서 기존의 업무를 향상시키기 위한 것과 전혀 다른 새로운 일에 관한 것의 비율은 어떠한가. 변화하려면 달라져야 하고, 다르게 생각하고 다른 일을 하기 위해서는 차원이 다른 질문을 해야 한다.여러분은 직원들을 더 똑똑한 사람들로 바꿀 수는 없지만 그들에게 새로운 렌즈를 끼워줌으로써 세상을 새로운 눈으로 볼 수 있도록 할 수는 있다. 그러나 그렇게 하려면 기존의 사고와 관행을 깨고 여러분의 사업 이외의 분야에 눈을 돌려야 한다.예를 들어서 최근 한 호텔체인의 소유주와 이야기하는 도중에 나는 왜 모든 호텔이 12시에 체크아웃함으로써 고객들에게 불편을 주는지 모르겠다고 이야기한 적이 있다. 『도대체 왜 24시간 동안 호텔을 임대할 수 없죠. 그리고 체크인과 체크아웃 시간을 언제든지 자유롭게 할 수 없는 이유는 또 무엇인지 이해가 안돼요.』그는 내말을 듣고 참 딱하다는 표정을 짓더니, 『게리, 당신은 호텔업이 무엇인지 전혀 알지 못하기 때문에 그런 말을 하는 거예요』라고 말했다. 내가 대답했다. 『내가 호텔업에 종사하지 않기 때문에 오히려 경쟁력이 있을지도 모르지요.』 혁신적인 사고는 이런 말도 안되는 질문을 통해서만 성립이 가능한 것이다.계속해오던 일을 그만두려고 할 때 사람들은 새로운 것들을 볼 수 있고 또 만들 수도 있다. 여러분과 마찬가지로 여러분의 경쟁자들도 기존 영업을 계속하려고 하기 때문에 새로운 사고와 사업 기회를 대부분 잡지 못하고 지나쳐 버린다.여러분 기업의 간부들에게 주위의 엄청난 변화에 뒤지지 않을 만큼 빠른 속도로 학습하고 있는지 질문해 보라.분석적인 학습보다는 실험적이고 체험적인 학습을 하기 위해서 노력하라. 우리에게 필요한 것은 「분석을 통한 개념적 사고」라기 보다는 「체험에서 우러난 개념적인 감각」이다.◆ '지식 경제'에서 '위탁 경제'로우리는 산업 경제시대에서 지식 경제시대로 이동해 왔고 이제 다시 지식 경제시대에서 위탁 경제(Commitment Economy)시대로 이전해가지 않으면 안될 때가 됐다. 위탁 경제시대에는 핵심은 지식이 아니라 마음, 열정, 통찰력, 에너지 그리고 위탁이다. 우리가 현재의 사고와 관행에 대해 의문을 품고 연구하지 않고, 언뜻 어리석게 느껴지는 질문을 하고 새로운 혁신적인 아이디어를 추구하지 않으면 커다란 변화와 기회를 놓쳐버리는 우를 범하게 될 것이다.당신의 비전을 날카롭게 유지하고 세상의 변화를 놓치지 않으려면 여러분의 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알지 않으면 안된다. 고객들은 소위 전문가라는 사람들과 거래하기 보다는 약간 부족한 부분이 있다고 하더라도 진정으로 자신들의 입장에서 자신들을 이해하고 자신들의 이익을 위해서 진심으로 노력하는 사람들과 거래하고자 하기 때문이다. 「다른 사람들의 삶의 질을 높이기 위해서 우리가 할 일은 무엇일까」 하는 마음 속 깊은 곳에서 우러나는 질문으로부터 가치있는 아이디어들이 구해진다.여러분의 기업 내에 아이디어 시장을 만들어라. 다른 사람들의 아이디어를 듣고 배우며 자신이 알고 있는 것을 다른 사람에게 가르쳐 줄 수 있는 광장을 만들어라. 또 인재 시장을 만들어라. 경영자 여러분이 할 일은 이것이다. 모든 사람이 새로운 구상을 할 수 있는 문화를 만들어라. 「어떻게(how)」라는 질문 대신에 「무엇을(what)」이라는 질문을 하라. 합병, 관리 효율의 향상, 배당률의 증가, 주식 재매입, 수익 증진 등을 통해서 주주들의 이익을 증가시킬 수도 있지만 아주 새로운 사업을 통해서도 주주들의 이익을 증가시킬 수도 있다. 새로운 사업의 유효기간은 2~3년에 지나지 않는다. 따라서 「좀더 열심히」하지 말고 「뭔가 다르게」하라. 좋은 아이디어는 뭔가 다른 아이디어이며 뭔가 다른 아이디어는 과거의 일을 단순 반복해서는 생산되지 않는다.여러분 기업의 문화는 새롭고 혁신적인 아이디어가 나고 자라는데 적절한가. 만일 그렇지 않다면 여러분 기업은 혁신을 향한 경쟁에서 뒤처져서 지진아로 전락해버릴 것이다. 여러분의 기업에서 혁신을 자기의 책임이라고 느끼는 사람의 비율은 얼마나 되는가. 만일 그 비율이 낮다면 나는 여러분의 기업에 「창조적 사고의 기풍」, 더 나아가서 「혁신의 기풍」을 불어넣을 것을 제안하고 싶다. 단순한 「기업 변화」에서 한걸음 더 나아가서 「산업 변화」를 추진해 결국 일회성에 그치는 「몽상가」가 아니라 평생을 바친 「혁신적인 경영자」를 추구하라.경쟁 환경의 엄청난 변화는 새로운 조직 형태, 새로운 가치 창조의 가능성을 열어 주었다. 이제 문제는 이러한 변화의 홍수 속에서 진정한 승자는 누구이며, 이러한 새로운 변화의 바다에서 안전하게 항해하는 것은 어떤 기업이고 좌초해서 침몰해가는 것은 어떤 기업인가 하는 점이다.나는 자신의 기업은 물론 그 기업이 소속된 산업 자체를 완전히 새롭게 재창조해가는 기업만이 지금부터 10년 후에도 존재하리라고 생각한다. 지금 우리에게 주어진 의문은 좁은 범위의 사업 프로세스를 재정립할 수 있느냐 없느냐 하는 차원이 아니다. 전체 산업 모델을 새롭게 창조할 수 있느냐 없느냐 하는 것이다.게리 하멜은 <하버드 비즈니스 리뷰 designtimesp=18368>역사상 가장 인기있는 「기업의 핵심경쟁력」이란 글을 썼으며 「Competing for the Future」라는 베스트셀러의 저자다.* 이글은 「Linkage Emerging Leader Con-ference」에서 한 그의 연설을 고쳐 쓴 것이다.