자산 효율성 높아지면 수익 향상 ... 경쟁상대 능가하는 전략 구사

산업이 여러 개별 사업으로 분리되는 산업 해체의 시기에는 해체된 사업 전체를 소유하는 것보다 오케스트라의 지휘자처럼 가치사슬상의 개별 사업을 조율하고 관리하는 것이 보다 효과적이다. 이러한 전략을 지휘자(Orchestrator)혹은 지휘(Orchestration) 전략이라고 한다. 지휘자 전략은 가치사슬상의 모든 사업을 소유하는 대신 원하는 사업만 직접 소유하고 그외의 사업은 강력한 브랜드, 중요 정보에 대한 통제력, 혹은 독점적 자원 동원 능력을 통해서 산업 활동을 제어하는 것이다.기업의 지휘자 전략은 자신은 고부가가치 자산에 전념하고 비전략적 혹은 자본 집약적인 자산을 처분하는 행동으로 나타난다. 기업은 지휘자 전략을 통해 자신들의 영향력을 극대화할 수 있는 자본, 시간, 지식, 관리 기술 분야에 집중할 수 있게 된다. 이를 통해 자산 효율성이 높아지면 기업은 경제성을 증진하고 수익도 향상시킬 수 있다. 덧붙여 주요 자원에 대한 통제력을 이용해 자신이 속한 산업 전반에 걸쳐 가치 창출의 구조를 지배할 수 있는 기회는 물론 산업 발전의 주도권을 쥐게 된다.최근 몇년간 가장 성공적이고 가장 빠른 속도로 성장하는 기업중 상당수가 지휘자 전략을 실행하고 있다. 나이키는 저비용의 해외 공급업체 네트워크에 제품 생산을 아웃소싱했다. 이들과는 밀접한 생산 협력 관계를 유지하는 한편 본사는 제품 디자인과 마케팅에만 전념, 전세계 스포츠화 시장을 석권할 수 있었다. 델 컴퓨터는 주문형 PC의 신속한 배달을 위해 지극히 분산된 공급사슬(supply chain)을 조화롭게 지휘함으로써 기업을 소비자로 하는 PC 공급업체 중 선두로 올라섰다.가치사슬의 지휘는 하기도 어렵지만 지속해 나가기도 어렵다. 산업구조의 변화는 가치사슬을 지휘할 수 있는 기회를 제공하지만 오판이나 경쟁자의 모방, 지위가 역전될 수 있는 위험성 또한 내포하고 있다. 또 가치사슬의 지휘자가 새로운 전략과 기술을 잘 모를 경우 오히려 가치사슬의 해체가 몰고 온 경쟁적 역동성으로 인해 피해를 입게 된다.◆ 오판, 경쟁자의 모방, 지위 역전가치사슬의 지휘자가 성공하기 위해서는 복잡한 조율 예술에 통달해야 하며 몇가지 요구사항을 충족시켜야 한다. 우선 고객에 대해 단일화된 커뮤니케이션 채널을 가져야 한다. 고객은 파편처럼 흩어져 있는 가치사슬상의 수많은 공급자들과 개별적으로 접촉하기 보다는 단일화된 커뮤니케이션 채널을 가진 단일 생산자를 선호하기 때문이다. 또 고객이 신뢰하는 강력한 브랜드도 필요하다.위의 두 조건중 하나를 갖추고 있더라도 가치사슬 지휘의 특성상 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있다. 경쟁자의 모방 과정은 극히 간단하다.가치사슬의 지휘자는 부품공급을 공급업체 네트워크에 의존한다. 공급자 기반이 형성돼 있지 않다면 가치사슬의 지휘자가 자체로 공급자 기반을 구축해야 한다. 가치사슬의 지휘자는 제품 디자인 및 배달과 관련한 상세한 사항 및 조건을 규정한 후 공급자가 이 조건을 충족시킬 수 있도록 공급자와 협력한다. 공급자들은 전문화되고 전체 산업 인프라는 그 형태를 갖추게 된다. 결국 전체 산업 시스템이 고도로 표준화되고 투명해진다. 산업 시스템의 표준화와 투명화로 공급자들은 자신들이 생산한 서비스와 제품을 누구에게든 제공할 수 있게 된다. 즉 가치사슬의 원조 지휘자는 물론 경쟁 관계에 있는 다른 지휘자들에게도 서비스와 제품을 공급할 수 있게 되는 것이다.나이키가 이런 경우였다. 나이키는 효율적 생산을 위해 저비용 공급자 네트워크를 구축하고 난 후 이 네트워크를 계속 통제할 수가 없는 상황에 놓였다. 경쟁사들이 나이키와 비슷한 계약 조건으로 나이키가 구축해 놓은 공급자 네트워크를 통해 같은 제품을 공급받는 것을 막을 수 없었던 것이다. 가치사슬의 지휘자는 경쟁자가 모방을 통해 자신의 경쟁적 지위를 공격할 수 있다는 것을 예측할 수 있어야 하고 대비책을 강구해야 한다.이보다 더 위협적이고 심각한 도전은 바로 공급업체가 가치사슬 지휘자보다 강해져서 산업내 힘의 균형이 공급업체 쪽으로 기우는 상황이다. 그 전형적인 예가 자사제품 PC의 운영체계를 마이크로소프트에 아웃소싱한 IBM의 경우이다. 마이크로소프트만큼 성공적인 기업이 아니더라도 가치사슬상의 일개 사업부분을 맡고 있는 기업이 오히려 가치사슬 지휘자를 공격하는 사례는 적지않다. 1980년대말 전화카드를 비롯한 틈새 시장으로 사업 확장을 계획중이던 AT&T는 요금 계산 및 고객 서비스 기능을 Cincinnati Bell Information Systems (CBIS)에 아웃소싱했다. 그 결과 CBIS는 기업 규모가 급속히 커지고 생산 비용도 절감할 수 있었다. 이는 시장 진입의 장벽을 크게 낮추는 결과를 초래했다. AT&T와 경쟁하는 수많은 장거리 및 이동통신 서비스 회사들에 자신의 제품을 공급할 수 있게 된 것이다.◆ 지휘 장벽가치사슬의 지휘자가 자신의 전략에서 파생된 경쟁적 역동성으로부터 역공을 당하지 않을 방법은 없을까.기본적으로 가치사슬의 지휘자는 복잡한 지휘 기술에서 경쟁상대를 능가해야 한다. 지휘 기술의 예로는 공급계약시 위험을 분산하는 법 혹은 공급자 네트워크 전반에 걸친 정보 흐름의 조절 및 통제를 들 수 있다. 델이 경쟁자들을 앞설 수 있었던 이유 중 하나는 경쟁자들 보다 공급업체와의 협력관계를 탄력적이고 생산적으로 지휘했기 때문이다. 그러나 뛰어난 지휘 기술도 한 기업이 영원히 독점하기는 어렵다는 점을 고려해야 한다. 일찍이 산업 해체를 겪었던 의류산업의 경우에 가치사슬을 대신 지휘해주는 공급사슬 관리 서비스 용역회사까지 등장했다.가치사슬의 지휘를 이용해서 독점적 자산이나 경쟁자가 공략하기 어려운 경쟁적 위치를 확보하는 것은 더욱 효과적인 접근법이다. 델의 경우 완벽에 가까운 공급사슬의 적시성(timeliness)과 효율성을 구축하면서도 동시에 대규모 기업 고객을 위해 PC 구매과정을 관리해주는 등 게임의 규칙들을 바꿔 왔다. 실제로 델은 세계 최고의 공급사슬 관리 업체에서 세계 최고의 고객 서비스 업체로 변신하고 있다. 고객의 요구와 효율적인 공급 체인을 밀접히 연결, 고객의 요구를 정확히 만족시키고 있는 것이다. 그 결과 경쟁업체들이 모방하기 힘든 확고한 고객 관계를 구축하게 됐다.기업이 특허권이나 고객 데이터베이스 핵심 공급업체에서의 지배적 위치 등 기존에 소유한 독점적 자산을 가치사슬 지휘자 전략의 초석으로 이용하는 경우도 있다. 캐피털 원의 사업이 그랬다. 신용위험 때문에 다른 업체가 기피하던 소비자들을 대상으로 신용카드를 발급했다. 캐피털 원이 이렇게 위험한 사업을 시작할 수 있었던 것은 한가지 중요한 자산이 있었기 때문이다. 1천만명 이상의 신용 기피 소비자들의 구매 행태 및 신용이력에 관해 테라바이트 분량의 엄청난 데이터를 갖고 있었던 것이다. 이처럼 독특한 자산과 복잡한 신용 평가 매커니즘으로 무장한 캐피털 원은 이동통신 서비스와 같이 역시 신용 위험에 대한 각별한 통찰력이 요구되는 사업분야에 공격적으로 진출하고 있다.◆ 아웃소싱의 의미 이상가치사슬의 지휘는 단순히 아웃소싱을 의미하지 않는다. 가치사슬의 지휘는 전략적 선택으로 지극히 높은 수익 증가를 가져올 수도 있지만 동시에 방어하기도 매우 어렵다. 자신이 선택한 전략이 가져오는 경제적 이해득실을 철저히 파악하고 있는 기업만이 성공적인 가치사슬의 지휘자가 될 수 있다. 동시에 성공적인 가치사슬의 지휘자가 되기 위해서는 가치사슬을 분해하려는 경쟁자의 모든 전략을 예측해야 한다. 또한 자신의 전략이 경쟁자의 전략보다 앞서 있는지를 늘 염두에 두어야 한다. 더 나아가 어떻게 해야 경쟁자의 도전으로부터 자신을 방어할 수 있을지 까지도 생각해야 한다.