핵심사업 주력해 시장우위 확보 ... 코카콜라 로이터 대표적 사례

모든 것은 핵심사업의 성과창출로부터 시작된다. 베인의 분석에 의하면 80%의 성장기업이 그들의 핵심사업부분에서 막강한 시장우월 위치를 구축하고 있다. 핵심사업에 적극적으로 초점을 맞춰 해당분야에서 높은 시장점유율을 이룩한 것이다. 대표적인 사례로서코카콜라, 콤팩, 로이터 그리고 나이키 등이있다. 그러나 한편으로는 시장 선두가 아닌업체들 중에서도 고수익 고성장을 이룩하는기업들도 있다. 이들의 성장은 물론 「규모」로부터 비롯되는 것이 아니다. 그러므로성장을 위한 올바른 전략 대안을 이해하는것은 중요한 과제이다.우월적 사업규모 및 시장점유 리더십만이 핵심사업의 시장위치 확보를 위한 단 하나의길은 아니다. 시장 리더가 아닌 업체들은 다음과 같은 경쟁전략을 수립하고 이를 실행함으로써 시장선두업체를 능가하는 수익성과성장률을 보인다. 이를 「시장 경쟁력 및 영향력 강화 전략(MPI:Market Power & Influence)」이라 한다. 이를 실행함에 있어서 다음과 같은 4개의 「증명된」 전략 방향을 정리할 수 있다.● 주요시장 세그먼트의 공략 및 우위 선점영국의 브리티시 항공은 80년대에 거의 파산지경까지 이르렀다. 그러나 90년대에 들어와서 자신의 목표 고객 세그먼트를 집중적으로공략함으로써 사업회생에 성공했다. 우선 대서양을 자주 넘나드는 비즈니스 여행객들을주요 세그먼트로 파악해 공략했다. 현재 브리티시 항공은 유럽 항공업체들중에서 가장탁월한 성과를 보이고 있는 성장 리더로서자리잡았다.● 가치사슬을 적극 관리시장 경쟁력 및 영향력 강화는 해당 사업의전후방에 펼쳐 있는 가치사슬상에 놓여 있는관련사업들이 영위하는 수익원천(Profit Pool)에 적극적인 영향력을 행사하는데서 비롯되기도 한다. 미국의 인터넷 및 온라인 통신사업자 AOL이 대표적인 예이다. 이 회사는자신의 사업영역뿐만 아니라 네트워크 기술제공업체, 서치엔진업체, 인터넷 사이트 운영업체, 마케팅업체 등을 망라한 가치사슬분야에 적극적으로 관여함으로써 자신에게유리한 사업환경을 구축하고 있다. 이를 통해 산업의 수익원천을 통제하고 있는 성공적인 기업이다.● 차별화된 사업모델 개발 및 발전PC업체인 델 컴퓨터는 93년경에 대대적인 위기상황에 직면한 바 있었다. 델은 당시 기존의 사업 모델에서 탈피, 간접 유통 체제로의대대적인 사업 다각화를 이루었다. 그러나이러한 시도가 실패로 돌아가게 되어 7천6백만달러의 손실을 입게 됐다. 주가도 49달러에서 15달러로 하락했다. 그 이후 3년에 걸쳐 델 컴퓨터는 사업모델을 다시 직접 유통체계로 전환함과 동시에 대대적인 리스트럭처링을 통해 이러한 위기상황을 성공적으로극복했다. 델 컴퓨터의 전략 이니셔티브는간접 유통 시스템에서 완전 철수, 가격 및비용의 획기적 절감 그리고 새로운 목표 고객 대상의 전략 및 실행계획 수립 등이다.결과적으로 델은 97년에 들어서 50%의 성장을 이루었을 뿐만 아니라 당해 12월 주가는86달러에 이르게 됐다.● 제품 이노베이션소니와 인텔은 지속적인 기술 혁신과 이노베이션을 추진함으로써 그들의 핵심사업의 범위를 벗어나지 않은 채 고성장을 유지했다.이러한 네 가지의 전략적 이니셔티브는 핵심사업에서의 경쟁우위 확보가 시장점유 우위의 필요충분조건이 아님을 보여주며 시장 경쟁력 및 영향력 강화를 통해 성공할 수 있다는 점을 확인해준다.그렇다면 핵심사업의 최대 잠재치를 끌어내기 위해서 어떠한 이니셔티브를 우선 순위화해야 하는가. 그리고 구체적인 진단방법은무엇인가.◆ 기존 핵심사업의 영역이 명확하게 설정되어 있는가의 여부명확한 사업영역 설정은 모든 성장전략에 필요한 기초작업이다. 너무 소극적인 사업 영역 정의는 다른 세그먼트에서 경쟁하는 업체의 위협에 적절하게 대응하지 못하게 되는결과를 야기할 수도 있다. 과거 IBM은 PC와메인 프레임 서버를 서로 다른 사업 세그먼트로 파악함으로써 상당히 어려운 시장지위를 겪어야만 했다. 반면에 너무 넓은 사업영역 정의는 기업으로 하여금 현실적으로 성취하기 어려운 시너지를 무모하게 추구하는 결과를 야기하게 된다. 미국의 엘러지스 제휴가 그 대표적인 실패 사례이다. 헤르츠 렌터카, 웨스틴 호텔, 유나이티드 항공을 「앨러지스」라는 단일 사업으로 묶었지만 예상했던 사업 시너지를 얻을 수 없었다.◆ 해당 산업의 가치사슬을 명확하게 이해하고 있는지의 여부가치사슬 분석은 해당 연관사업 진출에 있어서 가장 수익성이 높은 부문을 파악함과 동시에 수익 원천중에서 가장 매력도가 높은부분에서의 성과를 얻는데 목적이 있다. 시멘트 사업은 가치사슬상의 여러 분야, 즉 시멘트 생산, 시멘트 집산, 콘크리트 믹스 생산, 특수 재료 생산, 건축가 및 건설업체에대한 자문 서비스 등 일련의 분야중에 어디에서 가장 많은 수익이 얻어지는지를 파악하는 작업이 필요하다.◆ 핵심사업에 충분한 경영자원을 투입하고있는지의 여부질레트는 자신의 핵심사업에서 강력한 우월적 위치를 유지하는 성공적인 기업이다. 질레트는 이노베이션을 최우선 순위로 두고 직접적 경쟁업체인 쉬크에 비해서 10배 이상의경영자원을 상품개발 프로세스에 투입하는데주저하지 않았다. 현재 질레트는 면도기기사업에서 월등한 우월적 시장지위를 구축하고 있다. 미국에서 68%, 유럽에서 73%의 시장점유율을 차지하고 있다.◆ 핵심사업의 비용을 효율적으로 관리하고있는지의 여부경쟁적 시장상황에서 고비용구조에 의해 압박을 받고 있다는 것은 기업 성장에 결정적인 장애요인으로 작용할 것이다. 수년간의경영상태 악화 및 수익성 부진을 겪은 컨티넨탈 항공은 성장을 위한 올바른 사업 환경을 조성하는 단 하나의 방법은 기존의 비용구조를 대규모 합리화하는 것뿐이라는 결론에 도달했다. 컨티넨탈 항공은 항공기수와항공노선에 대한 대대적인 리스트럭처링을실행했다. 공항 서비스도 대폭적으로 합리화했다. 이로 인해서 94년에 이르자 주가 가치는 이전에 비해 70% 이상 개선됐다.