타고난 리더 없어 ... 명령과는 차별, 협력 이끌어내야

무엇이 리더십이 아닌가에 대한 이해는 리더십에 대한 이해만큼 중요한 일이다. 리더십과 권력은 밀접하게 연결되어 있기 때문에 많은오해가 있었다. 이러한 신화 가운데 일부는 현재의 세력구조를 비준하거나 한 집단의 다른 집단에 대한 지배를 정당화하는 방법으로 발생한다.◆ 세가지 신화그 외의 다른 신화들은 리더십에 대한 오해에서 생겨난다.1. 타고난 리더타고난 리더에 대한 신화는 순수한 마음과 목적을 가진 한 사람만이리드할 수 있다는 생각에서 출발한다. 이런 신화는 여러 세대에 걸쳐 다른 모든 사람들을 리더십 역할에서 배제하는 수단으로 악용되어 왔다. 신화는 또한 대부분 그 뿌리에서부터 편견을 지니고 있는많은 사회적 병폐의 구실이 되었고, 바로 그러한 리더십 위기를 불러오는데 일익을 담당해 왔다.나폴레옹은 자신의 병사들이 적절한 상황에 있으면 각자가 모두 지휘관이 되어 그의 부재시 군대를 이끌 자질이 있음을 믿었다. 당신에게 이러한 신념이 있건 없건 명백한 사실은 「타고난」 리더들이그저 생겨나는 것이 아니며, 또한 리드하고 통치할 신성한 권리가모두에게 있는 것은 아니라는 것이다.리더십은 다른 사람들로 하여금 자신을 따르게 하는 일종의 자질이다. 이러한 정의는 리더십에 리더와 추종자라는 최소 두개의 집단이필요함을 의미한다. 리더를 따르겠다는 결정은 「감화」로 귀착되는것으로 보인다. 리더들은 사람들이 할 수 있다고 생각하는 수준 이상을 하도록 고무시켜 그전까지는 불가능하다고 생각되던 목표를 달성할 수 있게 한다.그러나 이런 활동들은 리더의 과제를 설명할 수 있는 반면 리더십이무엇인가에 대한 질문에는 답변하지 못한다. 리더십은 기꺼이 책임을 수용하는 마음에서 시작된다. 주어진 의무를 받아들이는 것으로는 충분하지 않다. 한걸음 나아가 「나는 그것을 하고 싶다」고 말할 수 있는 사람이 되어야 한다.리더십은 책임을 받아들이고 사람에 관계된 다음의 세가지 기술을개발하려는 의지를 수반한다.첫째, 당신의 미래에 대한 비전과 거기에 도달할 권리를 다른 사람들이 지지하도록 할 필요가 있을 때 그 사람들의 협조를 유도한다.둘째, 주의깊게 경청하여 많은 종류의 정보를 수집한다. 셋째, 자신의 니즈보다 다른 사람들의 니즈를 우선한다. 즉 더 큰 목표를 위해기꺼이 자신을 희생할 각오를 한다. 그러면 사람들은 지시가 필요할 때 당신을 따르게 될 것이다.2. 가장 크고 빠른 것이 리드한다.어린이들은 어린 나이에 리더십 자질들을 드러내므로, 많은 사람들이 승리를 거두는 리더십은 학교 생활에서 시작된다고 잘못 생각하고 있다. 사람들은 가장 바르고 강인한 어린이가 자동적으로 그룹의리더가 되는 것으로 생각하는 경향이 있다. 그리고는 나아가 이러한기술이 부족한 아이들은 추종자가 되어 보조역할 속에 자신의 평생행로를 걷게 된다고 짐작한다.3. 명령하는 것이 리더십이다.리더십에 관한 사람들의 가장 큰 실수는 명령과 리더십을 혼동하는것이다. 명령은 리드하는 권한에 불과하며 리더십은 아니다. 리더십은 때로 명령의 문제점들과 관련되기도 하지만 이 둘은 완연히 다른것이다. 대부분의 조직은 군대처럼 구성되어 있다.모든 잠재적 의사결정자들이 그렇듯이 모든 결정을 내림에 있어 따라야 할 확립된 명령체계와 조직 구성표가 있다. 이러한 조직에서리더가 되기를 원한다면 당신은 마땅히 이미 리더십 위치에 있어야한다. 하위 등급에서는 리드할 수 없다. 리더십 궤도 내부에서 시작하여 명령구조에 합류해야 한다.명령구조는 비리더십 표준에 근거하여 사람들을 리더십 위치에 배치한다. 군대와 대다수의 기업에서 예를 들어, 대졸학력은 학력과 지능간의 상관관계가 불확실한 경우조차도 명령위치의 필수조건이 된다.또 다른 명령위치의 필요조건은 조직의 가치를 적절하게 주입받았는가이다. 군대와 수많은 기업들은 잠재적 리더들이 일을 할 때에 「조직의 방식」을 주입시키기 위해 끊임없는 훈련을 시킨다. 그러나막상 창의력과 풍부한 기략이 필요한 위기 상황에서 이들이 왜 리더십에 실패하는지 이해하지 못한다.명령구조에 속해 있는 사람들 대부분은 달성해야 할 명확한 과제를받아서 얼마나 잘 처리하는가에 따라 평가받게 된다. 이 구조는 기업의 고위 중역들에게 누가 무엇을 얼마나 잘 하고 있는가에 대한지침을 제공하여 리더들을 밝혀내는데 도움이 된다. 그러나 누가 업무를 어떻게 하는가는 대부분 지원 여부에 의해 결정되기 때문에,명령구조는 동시에 리더들의 발전을 저해한다.명령구조의 너무 많은 부분이 리드가 아니라 오히려 경영에 관련되어 있다. 즉, 새로운 지침이 필요한지 여부를 익히는 것보다는 기업이 이미 향하고 있는 방향으로 계속 나아가게 하는데 중점을 두고있는 것이다.◆ 협력 이끌어내기리더가 되기 위한 비결은 협력을 유도하고 사람들의 니즈를 경청하고 또한 일관성있게 자신보다는 다른 사람들의 니즈를 우선시하는것이다. 세상에서 가장 작은 어린이는 무엇을 하고 싶거나 필요로할 때 부모님의 협조를 유도해 낼 수 있다. 극히 자기중심적인 사람만이 절대로 다른 사람들의 니즈에 귀를 기울이지 않는다.어렵지 않다면 적으나마 자신의 니즈를 다른 사람들의 니즈로 승화시켜라. 이러한 능력을 일상화하는 것이 철저한 리더십 기술의 실천자가 되는 길이다.이 글은 마셜 랩(Marshall Loeb) & 스테판 킨들(Stephen Kindel)의저서 < Leadership for Dummies>에서 발췌했다.