6~9개월내 가치창출 효과 없으면 실패확률 높아 … 프로젝트 선별·실행능력 갖춰야

급변하는 새로운 환경에 대비하기 위해서 기업들은 가치지향적인 IT(정보통신기술)환경을 창출해내야만 한다. BCG의 연구분석 결과, 한가지 분명한 점은 IT투자로 가치 실현에 성공한 기업들은 다음 5가지 원칙을 충실히 지켜왔다는 것이다.Ⅰ. 사업전략과 IT전략을 조율하라사업전략과 IT전략이 서로 연계돼 있지 않다면 기업은 두 전략을 반드시 연결시켜야만 한다. 인터넷을 통해 소비자에 대한 접근능력을확대시킬 목적이건 혹은 세분화된 고객층을 더욱 이해하기 위한 노력이건 기업이 사업전략을 성공적으로 실행하려면 IT역량은 절대적으로 필요하다. 반대로, BCG의 연구분석에서도 나타나듯이 사업전략혹은 경쟁적 환경을 고려하지 않은 IT전략은 기업 자원의 낭비에 그치고 만다.IT투자에서 가치를 창출하려면 사업부문과 IT부문 고위관리자들이전략 기획 및 예산 과정에서 적극적으로 협력해야 한다. 두 부문이성공적으로 협력하려면 사업전략은 사업전략 실행에 필요한 IT역량을 구체적으로 명확히 설명하고 있어야 한다. 또 예산의 우선순위책정은 필요한 IT역량을 실현할 수 있도록 조직적으로 이루어져야한다. 끝으로, 사업부문과 IT부문의 관리자들은 개별 IT역량에 내재한 비용, 이익, 위험 등의 변수간 상쇄관계를 특히 염두에 두고 있어야 한다.Ⅱ. 사업전략에 맞는 IT지휘시스템을 설계하라사업전략과 IT전략을 재구성하고 나면 기업은 사업가치 창출을 위해IT시스템을 어떻게 운영할 것인가에 대해 간단하고도 명확한 관리원칙을 세워야 한다. 운영원칙은 사업에 필요한 IT역량 중에서 우선순위를 정하고 필요없는 IT역량을 파악하기 위한 것이다. 경영진에서 IT운영원칙에 대한 합의가 이루어지면 사업부문과 IT부문 관리자로 구성된 연합팀은 정해진 운영원칙이 실행에 옮겨질 수 있도록 적절한 IT지휘시스템 모델을 설계해야 한다. 사업-IT연합팀은 사업부문과 IT부문간의 커뮤니케이션 및 협조에 필요한 조직상의 역할 및책임소재를 규정해줘야 한다. 또한 사안의 우선순위 책정, 재정조달에 관한 결정, 기술 표준 설정, 운영원칙의 준수, 성과 측정에 관한관리 프로세스를 설계해야 한다.운영원칙과 지휘체계는 융통성이 있어야 한다. 기업의 전략적인 방향이 바뀔 때는 IT지휘시스템 또한 바뀌어야 한다. 미국의 한 유수은행의 경우를 보자. 이 은행은 인수/합병으로 규모가 급속히 팽창하자 IT관련 의사결정의 전권을 CIO(정보통신담당 최고경영자)에게부여했다.그러나 이 은행이 조직을 성장시키는 전략으로 선회했을 때 은행의각 사업부문들은 각자의 시장에 필요한 IT역량 구축을 위해 자유재량권이 필요했다. 은행은 일선 관리자들에게 상당한 재량권을 부여하는 새로운 IT지휘체계 모델을 적용했다. 새로운 IT지휘체계 모델이 없었다면 이 은행이 추구하고자 했던 전략은 제대로 실행되지 못했을 것이다.Ⅲ. IT시스템뿐만 아니라 사업역량도 개발하라사업의 가치는 정보에서 나온다. 기술은 사업의 가치를 높이기 위한수단에 불과하다. 하지만 기업들이 기술의 문제에 너무 매달린 나머지 정작 정보는 소홀히 하는 본말이 전도된 사례를 흔히 발견할 수있다. 기업의 IT조직이 가치창출이라는 본연의 역할에 충실하려면사업부문과 IT부문의 경영진들은 기술이 아닌 정보에 관심을 집중해야 한다. 수익창출을 위해 혹은 기업 경쟁력의 제고를 위해 어떻게정보를 활용할 것인가에 대해 고민해야 한다는 뜻이다. 개별 IT관련프로젝트는 각각의 사업프로젝트를 구성하는 일부분이 되어야 한다.사업프로젝트는 구체적인 목표가 있어야 한다. 그리고 이 목표는 총IT투자비용을 충분히 회수할 수 있는 사업가치를 창출할 수 있어야한다.성공한 기업들은 몇가지 공통점을 갖고 있다. 첫째, IT솔루션의 설계 및 실행 전과정에서 IT조직과 사업조직의 긴밀한 협조체제를 구축하고 있다는 것이다. 둘째, 사업 목표를 일선 관리자와 IT관리자의 성과 목표에 제대로 반영시키고 있다. 셋째로 사업부문과 IT부문이 공동의 책임감을 갖고 새로운 사업역량개발을 할 수 있는 환경을조성하고 있다는 것이 그 공통점이다.Ⅳ. 계획은 원대하게, 시작은 작은 일에서부터Y2K의 「폭풍」이 지나간 후의 정상 환경하에서 기업의 가치창출은광범위한 전략적 방향을 설정하고 현실적 원칙에 따라 이 전략을 실행할 때 일어난다. BCG의 조사연구에 따르면 IT프로젝트가 실행된지6개월에서 9개월 내에 가치창출 효과가 안나타나면 전체 프로젝트가성공할 확률은 전혀 없는 것으로 드러났다. 사업 환경, 기술, 조직,시장 환경의 변화가 너무도 빨리 진행되기 때문이다.대다수 기업들은 이같은 사실을 원칙적으로는 인식하고 있지만 막상실패한 대규모 시스템을 교체해야 할 상황에 부딪치면 선뜻 원칙대로 행하지 못한다. 최고경영자는 경영진들이 원칙을 철저히 준수할수 있도록 유도해야 한다.Ⅴ. 성과를 측정하고 결과에서 배우라IT투자의 가치를 극대화하기 위해서는 기업은 IT프로젝트의 성과를측정하고 교훈을 구해야 한다. 우수 기업들은 프로젝트 실행 이전과이후의 프로젝트 관리에 적극적이다. 우수 기업들은 프로젝트 실행이전(pre-implementation)의 준비 및 점검작업은 상당한 자금이 들어가지만 직원을 훈련시키고 새로운 시스템을 가동시키기 전에 필요한 절대적 기회라는 점도 잘 인식하고 있다. 기투자비용 (sunk cost)이 아무리 커도 제대로 작동하지도 못할 시스템을 무리하게 가동시키기 보다는 프로젝트 자체를 재검토해 필요할 경우 프로젝트 실행을 중지시키는 것이 훨씬 현명한 선택이다.프로젝트 실행 이후(post-implementation)의 검토 작업은 프로젝트실행으로 사업상의 이익이 제대로 실현됐는지, 이익 실현에 기여한직원들이 제대로 보상받았는지를 분명히 할 수 있는 기회이다. 또한검토 작업은 프로젝트가 진행되는 동안 겪었던 생생한 경험으로부터귀중한 교훈을 얻을 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 시스템이 계획된 일정 및 예산에 맞춰서 구축됐고 기대했던 수준만큼 기능을 수행했는가. 프로젝트가 목표했던 사업이 현실성이 있었는가. 프로젝트팀이 변화하는 환경을 따라갈 수 있었는가. 좀더 잘할 수 있었던 일이 있었다면 어떤 것이었나.실행 이전과 이후의 프로젝트 평가 접근법을 통해 기업들은 IT투자로부터 발생하는 사업가치를 측정할 수 있고 사업가치 실현에 공로가 큰 직원들을 보상할 수 있게 된다. 또한 미래의 IT투자에서 보다큰 사업가치를 실현할 수 있도록 프로젝트 관리프로세스 역량을 지속적으로 향상시킬 수 있다.(표 참조)Y2K로 인해 기업이 필수적으로 수행해야 할 IT프로젝트들의 진행이멈춰 서있다. 이 시기에 고도의 사업가치를 창출할 수 있는 IT프로젝트를 선별해서 실행하는 능력을 갖춘 기업들은 견고한 경쟁 우위를 구축할 수 있게 된다. 이런 능력을 갖추기 위해서 기업은 지금자신의 조직부터 먼저 정비해야 한다. 새로운 IT를 요구하는 시장환경에 뒤처지지 않고 경쟁에서 살아 남기 위해서는 사업조직과 IT조직이 공조하는 기업 환경을 조성해야 한다.