최고경영진 함께 참여 가치창출,사업전략과 IT 조화로 목표 달성가능

우리는 다음과 같은 상황을 흔히볼 수 있다. 어느 기업이 신상품을대량 생산하기로 결정했다. 이럴경우 이 회사는 새로운 유통 경로를 통해 새 시장에 진출하거나 중요한 인수 작업을 벌이게 된다. 어떤 경우든지 작업현장부터 최상층까지 이 회사 조직에는 변화가 따라야만 한다. 왜냐하면 기존의 시스템으로는 새 상품의 생산과 유통등 예전과 달라지는 새로운 요구에대응할 수 없기 때문이다. 다시 말해서 IT 부서가 상황 변화에 신속히 대처해야 한다는 뜻이다.그러나 이같은 상황에 현명하게 대처하는 것은 쉽지 않다. 대개의 기업들은 새로운 프로젝트를 성급하게 수립하고 다른 프로젝트에서 일하고 있는 인력을 투입하는 사례가많다. IT 부서는 전체적으로 시간에 쫓겨 작업을 진행하게 된다. 결과는 과연 어떨까. 대개는 실망스럽게 끝난다. 관리자들은 계획을실행에 옮기지도 못하고 프로젝트에 할당된 시간과 비용은 당초 계획을 초과하게 마련이다. 그 결과IT 책임자들은 시간에 쫓겨 일하느라고 스트레스를 받은 IT 부서의구성원들과 맞닥뜨리게 되며 단편적이고 이질적인 시스템 환경만 남게 된다. IT 자체로는 업무에서 아무도 만족시키지 못했을 뿐 아니라시스템의 인프라스트럭처도 소프트웨어와 하드웨어 측면에서 기존의것과 새 것을 불완전하게 조합해놓은데 불과한 존재가 돼버린다. IT는 더 이상 사용자 및 시스템 관리자에게 무리없는 인터페이스를 제공하는 통합된 시스템 환경이 아니라 매일 관리해야 하는 골칫거리가되어버리는 셈이다. 설상가상으로IT가 향후 치명적일 수도 있는 심각한 문제를 가지게 되는 경우까지도 발생할 수 있다.새로운 기술로 이전하기 위해서는기존 시스템과의 호환 문제나 직원재교육 등과 같은 고통스럽고도 비용이 많이 드는 의사결정이 뒤따르게 마련이다. 위에 든 사례처럼 새시장의 개척과 같은 과제 때문에성급히 IT 프로젝트를 추진하는 기업들 가운데 상당수는 사업본부와IT 조직이 서로에게 책임을 전가하고 대립하게 되며 조직내부의 스트레스가 점점 늘어나는 결과를 맞는다.변화된 IT요구에 신속히 대응하다보면 IT의 유연성이 떨어지는 이같은 갈등관계를 해소하면서도 동시에 최적의 시스템 환경과 인프라스트럭처를 구축할 수 있을 것인가.또 이것이 시스템의 안전성과 비용을 희생하지 않고도 이뤄질 수 있을 것인가. 이에 대한 우리의 견해는 「가능하다」는 것이다. 그러나이를 위해서는 기존의 기술 위주접근 방식을 벗어나야만 한다는 전제가 필요하다.◆ 성급한 IT 프로젝트 추진은 조직간 갈등 조장이같은 논의를 할 때 대개는 솔루션의 기술적 측면이 핵심이 되는경우가 많다. 흔히 클라이언트/서버솔루션은 경쟁우위와 비용 절감을 가져오며 객체 지향 시스템은변화된 시장 환경에 신속히 대응하는데 필요한 유연성을 제공할 것으로 기대된다. 기업은 인터넷이 새로운 고객을 늘리고 시장 접근기회도 줄 것으로 기대한다. 그래서 사용자의 성향을 반영하고 원가 효율을 높이기 위하여 조직 차원의 조치를 실행한다. 또 개발 자원을 부서 단위로 분산시키고 저임금 국가에 소프트웨어 회사를 설립하거나인수하는 등 IT 기능을 외부 조달하게 될 것이다.BCG는 최근 유럽지역 대형 은행들의 IT 활용에 대한 비교 작업을 수행했었다. 조사결과 IT투자에서 가장 중요한 것은 「어떤 기술이 사용되었는가」 혹은 「얼마나 IT에투자했는가」 하는 것이 아니라는결론을 내렸다. 가장 핵심적인 문제는 「과연 IT를 어디에 쓸 것인가, 즉 IT의 용도가 무엇인가」 하는 것이었다.이같은 맥락에서 IT투자를 고려하고 있는 기업들은 스스로에게 다음과 같은 질문을 해보아야 한다.ㅇ 지속적으로 경쟁우위를 확보하려면 어떤 전략적 목표와 성공요인에보다 많은 IT 지원이 이루어져야하는가. ㅇ 핵심 업무 프로세스를지원하려면 어떤 IT 시스템이 필요한가. ㅇ 효율성을 떨어뜨리지 않으면서도 소비자의 새로운 요구에 보다 유연하게 대응하려면 IT 구조를어떻게 결정해야 하는가.사업 전략과 IT를 완벽하게 조화시키는 것은 사실 간단한 문제는 아니다. 이것은 보통 IT의 관리 범위를 넘어서는 경우가 많다. IT가 지속적으로 사업 가치를 창출하기 위해서는 최고경영진이 함께 참여하는 공동접근 방식이 필요하다. IT투자는 장기적인 자본 지출로서 기업 전체의 사업 목표와 조화를 이루어야 한다.◆ 사업 전략과 IT간 상호작용 사례다음의 예시는 사업 전략과 IT간의상호 작용이 얼마나 중요한지를 보여주는 좋은 사례가 될 것이다.미국 최대의 유통업체인 월마트는미국 유통업 분야에서 가장 성공한사례중 하나로 꼽힌다. 월마트 체인은 「매일 최저가격」이라는 슬로건을 내세우고 적극적으로 할인전략을 추진했다. 할인전략은 정보시스템의 혁신이 없었다면 효과를거두기 어려웠을 것이다. 월마트는개별 상품을 공급하는 공급업체부터 소매점까지 전체 물류 체인을체계적으로 통합, 자동화했다. 이결과 소비자 중심으로 효율적이면서도 우수한 재고관리 시스템을 실행할 수 있었다. 성공적인 할인 전략을 실행하기 위해 가장 필수적인것이 경비를 절감하는 문제다. 경비절감을 달성하기 위한 효과적 수단으로 월마트가 선택한 것이 바로IT다. 월마트는 IT에 대한 집중적인 투자를 통해 경비절감이라는 목표를 달성하고 이를 토대로 할인전략을 성공적으로 추진할 수 있었다.유럽의 한 대형은행의 예는 전략목표와 IT 목표의 불일치로 인해 야기되는 문제점을 잘 보여주고 있다.(표 참조) 이 은행의 전략적 목표는 소비자 금융시장과 기업 금융시장에서 입지를 강화하는 것이었다. 그러나 IT의 목표는 업무부서의 효율성을 높이는 것이었다. 결국 IT재원의 상당부분이 소비자고객과 기업고객을 위한 금융거래시스템이나 자문시스템을 구축하는데투자되지 않고 지원부서의 효율성을 높이는데 투자됐다. 사업 전략과 IT 전략이 서로 불일치했던 것이다. 이 은행은 다음과 같은 결과를 얻었다.ㆍ마케팅상의 실패- 대상 고객을유치하기는 했지만 고객은 기대했던 서비스를 얻을 수 없었다. 그결과 애써 유치한 많은 고객들이떨어져 나갔다. 이 은행에 대한 실망감은 주식시장에서 이 은행의 주가가 떨어지는 결과로 나타나기도했다. 은행은 결국 마케팅에 투자한 비용을 낭비하고 시장점유율도떨어졌다. 고객이탈과 주가하락으로 대외 이미지가 손상됐으며 고객으로 남아 있는 사람들도 불만을표시했다. 물량 및 수익 예측이 빗나갔고 경영진과 직원들의 의지와노력이 수포로 돌아갔다.ㆍIT 계획을 수정하고 방향을 다시설정해야 했다 - 여기에는 당초 예상하지 못했던 시간과 비용이 소요됐으며 이로 인하여 직원들의 사기도 저하되었다.이 은행의 사례는 IT전략과 사업전략이 서로 다르게 추진되고 IT가왜 추진되는지 그 용도가 불명확하면 실패할 수 있음을 명확히 보여준다. 또 IT가 점차 사업전략의 주요 부분으로 자리잡고 있으며, 일부기업에서는 IT가 경쟁우위의 근본이 되기도 한다는 사실도 아울러시사하고 있다. 오늘날 IT 전략은한 기업의 흥망에 직접적인 영향을미칠 수 있다. 따라서 사업전략과통합된 IT전략을 구사하기 위해서는 경영진이 IT에 왜 투자하는지투자의 목표를 명확히 알아야 한다. 또 전반적인 계획을 수립할 때IT의 잠재력과 한계를 반영하는 것도 절대적으로 필요하다.