사용자·IT부서간 긴밀한 의사교환, 협력 통한 체계적 프로젝트 수행 필요

◆ 틀(framework)을 만든다IT역량이 생산적인 환경에서 발휘되려면 다음 3가지 원칙으로 틀을 만들어야 한다.(시리즈 ？에서 연결)ㆍ투명성프로젝트를 효과적으로 관리하기 위해서는 시장경제 개념의 재청구(charge back)시스템과 결합된 투명한 비용 및 실적 구조가 반드시 있어야 한다. 그러나 아직도 많은 기업들이 이같은 투명성을 갖추지 못하고 있다. 특히 IT비용이 관리비의 20%를 넘을 정도로 상당 부분 차지하는 은행의 경우 전체 IT비용 내역을 명확히 설명하지 못하는 경우가 많다. BCG가 프로젝트를 통해 주요 응용프로그램의 전체 수명 비용을 상세히 분석해 본 결과 실제 IT비용은 공식 수치보다 배나 높은 것으로 나타났다. 이같은 격차는 비용 회계 시스템에 「드러나지 않은」 각기 다른 부서별 자원 및 활동이 포함되지 않았기 때문인 것으로 파악됐다.반면 화학업계 경우에는 비용 및 실적의 투명성이 높았다. 비용 동인(cost drivers)을 활용, 각 제품 및 응용프로그램에 들어가는 전체 IT비용 내역을 상세히 분류함으로써 사용자가 이해하기 쉽게 IT비용을 산정할 수 있었다. 따라서 사용자 부서는 「CPU초(CPU Seconds)」가 아닌 각 응용프로그램의 실제 사용비용을 청구받게 되고 각 부서는 상대적인 손익을 계산해 특정시간의 특정 응용프로그램 사용자 수를 결정할 수 있었던 것이다.시장경제원칙을 도입하기 위해서 IT부서는 새로운 사고 방식을 가져야 한다. IT비용을 단순히 「청구」하는 것이 아니라 IT서비스를 일선 부서에 「판매」한다는 자세이다. 또 변화를 원하는 사용자들에 대해서도 항상 신속하고 적절한 대응책을 갖고 있어야 한다. 이렇게 되면 비용은 줄어들 것이다. 내부의 IT서비스와 비교 가능한 서비스에 대한 수치들이 시장에 공개되면 경쟁이 발생, IT작업을 외부에서 조달하게 될 수도 있다.ㆍ내부에서 확보하고 외부에서 조달한다IT시스템을 내부에서 개발하고 운영하는 것은 전략적인 면에서 별로 효과가 없다. 대부분의 기업들이 패키지 소프트웨어를 설치하거나 IT서비스 기능은 외부에서 조달하는 추세다. 그러나 IT기능을 내부적으로 관리할 것인지 아니면 외부조달에 의존할 것인지 결정하기 전에 여러 대안을 세밀하게 검토하고 손익관계를 냉정하게 고려해보아야 한다. 기술적으로 가능한가 하는 문제만으로 외부조달을 결정해서는 안된다. 업무위험도와 전략적 이해 기업의 역량 등도 반영해 결정해야 한다. 이러한 측면에서 IT부서는 고도의 업무 통찰력을 발휘해 호환 가능한 표준 소프트웨어를 신중하게 선택하고 외부조달 분야를 선별해야 한다. 이렇게 함으로써 일상 업무량을 줄일 수 있다. 합리적인 외부조달 정책으로 IT부서는 전략 및 인프라 문제에 집중하고 부서의 자문 기능도 향상시킬 수 있다. 이를 위해서는 IT조직의 역량을 증대시켜야 한다.ㆍ고객 지향IT부서 업무의 핵심은 고객 인터페이스를 효과적으로 관리하는 틀을 마련하는 것이다. 이를 위해 IT부서와 사용자 부서간의 긴밀한 연계가 절대적으로 필요하다. 이 과정에서 IT부서의 역할은 조율에서부터 공동 프로젝트 지휘, IT인력의 일선 부서로의 임시 배치에 이르기까지 다양하다.<표1 designtimesp=19499>은 IT조직 개편 방식에 관한 BCG의 사례 연구이다. 기업은 「고객에게 한가지 서비스를」 꾸준하게 제공하면서 핵심 IT부서의 실적을 대폭 향상시키고 동시에 사용자와의 협력도 증진할 수 있다. 이 사례는 IT부서가 IT인력을 일선 부서에 배치하지 않고서도 업무 프로세스에 따라 고객을 지원할 수 있는 방법을 보여준다. 이러한 방식으로 개편하려면 IT역할에 대한 새로운 인식이 필요하다. 지금까지 IT조직은 기술 전문가 및 도급업자의 조직 즉, 외부의 요구에 대응하는 조직으로 인식돼 왔으며 IT조직 스스로도 그렇게 인식하고 있는 것이 사실이다. 이처럼 IT부서를 수동적인 대행 조직으로 인식하는 견해는 IT조직 구조에 대한 질문을 한가지 문제, 즉 조직이 집중돼 있는가 분산돼 있는가로 귀결시킨다. BCG는 이에 대해 보편적이면서도 이상적인 해답은 없다는 견해를 갖고 있다. 또한 기업의 IT조직 개편 목적은 IT조직을 업무 프로세스의 능동적인 참여자로 만드는 것이라고 믿고 있다. IT부서는 최적의 기본 업무 프로세스를 달성할 수 있도록 기술적 전문지식을 응용하는 한편 조직내의 다른 부서와 협력해 업무 전략을 중심으로 IT구조를 개발, 유지해야 한다.◆ 프로젝트를 적절하게 운영한다IT가치관리 프로그램 마지막 단계는 개별 프로젝트를 적절하게 운영하는 것이다. 모호한 프로젝트 목표, 필요요건의 잦은 변동 혹은 최종 사용자와 IT부서간 협력 부족때문에 많은 IT프로젝트가(많게는 40%까지) 실패로 끝난다. 프로젝트를 통해 실현하고자 하는 업무 가치를 수량화하거나 추적하지 않기 때문에 프로젝트 성공 여부가 향후 프로젝트에 반영되지 않는 경우가 많다.이러한 실수를 피하고 성공적으로 프로젝트를 이행한 기업의 경우 몇가지 핵심 원칙을 일관되게 적용함으로써 복잡한 대형 프로젝트를 성공적으로 완료했다.ㆍ고객 중심: 일선 부서가 IT프로젝트의 책임을 지도록 한다. 그러나 이와 동시에 모든 업무 요건에 대하여 건설적인 의문을 제기해 본다.ㆍ모듈화: 대형 프로젝트에서도 독립적이며 완전히 기능적인 하부 모듈을 가지고 단계별로 IT프로젝트를 실행한다.ㆍ관리: 업무 프로젝트를 단순히 업데이트하는데 그치지 않도록 하며 프로젝트는 체계적으로 관리한다.이러한 방식으로 시간, 비용 및 질에 따라 필요한 사항을 적절히 실행할 수 있도록 프로젝트를 운영, 관리한다.광범위한 영업망을 가지고 있는 유럽의 한 은행은 여신 업무를 위해 은행 전체에 정보 및 관리 시스템을 설치해야 했다. 이것은 까다로운 통합 조건과 기존시스템 및 계획중인 시스템간의 복잡한 관계로 인해 5년에 걸쳐 1천만달러가 소요되는 대형프로젝트였다. 그러나 프로젝트가 모듈로 나누어지지 않아서 전체 프로젝트가 완료되기 전에는 어떠한 기능상의 지원도 할 수 없었다.이렇게 되자 이 은행은 전체적인 접근 방식을 재검토, 당초 계획을 다소 수정하면서 부서별로 단계적으로 프로젝트를 진행하는 접근방식을 택했다.(표2) 이 은행의 관련 부서들은 IT프로젝트의 우선순위 결정을 위해 서로 협력하고 부서별로 조금씩 순서대로 프로젝트를 진행시켰다. 세부사항은 각 단계별로 결정됐으며 동시에 프로젝트 관리도 체계적으로 꾸준히 수행됐다. 이 결과 프로젝트는 2년만에 완료됐고 비용도 원래 예상보다 30% 적게 들어갔다. 기간과 비용이 줄었는데도 시스템상의 주요 특성은 당초 계획과 동일했다.프로젝트를 성공적으로 실행하는 결정적 요소는 사용자와 IT부서간의 긴밀한 의사교환이다. 기능, 기술 활용 및 완료 시한과 관련해 관련 당사자들은 필요한 통제력을 갖추어야 한다. 장기 프로젝트 목표가 확정되고 IT가 정한 전략적 목표가 달성되면 비로소 IT가치관리 주기가 완료된다.