아웃소싱 등 외부인력 업무연계 … 고객 범위 넓어지고 새 ‘e-비즈’로 확장

e-비즈니스 환경 하에서 조직이 인적자원관리의 운영을 변화시키려는 양상이 최근 나타나고 있다.올해 1월 3일, 일본의 미쓰비시 미쓰이 스미토모 등 3개 대형 종합상사가 공동의 정보시스템을 기반으로 인사 총무 경리 등 관리부문 업무를 통합키로 합의했다. 3사는 지금까지 각각 보유해온 인재파견, 재취직 알선, 교육연수, 노무관리, 컨설팅 자회사를 통합해 그 통합회사를 인사관련 종합서비스회사로 발전시켜 나가기로 하였다.e-비즈니스와 연계된 인적자원관리를 혹자는 e-HRM이라고도 한다. PwC는 e-HRM을 “인적자원의 ‘공급자’와 ‘고객’을 가상조직으로 연결, 인적자원관리의 계획, 프로세스, 서비스 제공(delivery)을 급진적으로 변화시킬 수 있는 기술을 정의, 강화하고 이용하는 인적자원관리의 선진 형태”로 정의하고 있다.인적자원관리 영역의 변화가 다른 분야보다 특별히 부각되는 이유는 인적자원관리의 역할이 크게 변화하고 있기 때문이다. 인적자원관리는 더 이상 급여, 인사발령, 인사데이터 관리 등 행정적인 지원 기능에만 국한되지 않고, 그 자체가 기업 전략과 제도·정책에 상응할 수 있는 전략적인 파트너로서 ‘비즈니스’의 성격을 지니게 되었다.◆ e-HRM으로의 동인첫째, 웹을 활용해 인적자원관리 업무를 수행하는 기업의 비율이 현재 35%에서 2001년에는 79%로 급증할 전망이다(Gartner 그룹 조사결과). 웹 환경에서 업무를 수행하는 것이 신속 정확하며 비용절감을 가져오는 등 업무생산성뿐만 아니라 조직원에 대한 서비스 향상을 기대할 수 있다는 것이다.둘째, 인적자원관리의 역할이 기존의 행정처리 업무를 최소화하고 인사전략 및 자문 역할을 중시하는 방향으로 이동하고 있다.셋째, 컴퓨터 웹에 익숙한 세대들이 기업의 조직원으로 활동함에 따라 업무처리의 여지가 증가하고, 맞춤형의 인사 서비스를 원하고 있다.넷째, e-비즈니스를 추구하는 기업은 조직구조와 문화의 변화, 종업원 저항 및 사기관리 등의 업무를 효과적으로 수행할 필요가 있다.◆ e-HRM으로의 변화형태첫째, 과거의 인적자원관리는 ‘내부 시장’에서 경영층 관리자 일반사원으로 대별되는 한정된 ‘고객’에만 집중되어 있었다. 그러나, e-비즈니스와 연계된 인적자원관리는 ‘외부시장’의 보다 광범위한 고객으로까지 확장된다. 수시로 신규 및 경력 사원 채용을 해야 하고 외부 서비스업체나 외부인력과의 업무연계도 증가한다.둘째, 인적자원관리는 정보기술을 활용, 도입하여 그 효율성을 높일 뿐만 아니라 그 역할을 새로운 비즈니스 형태로까지 확장, 인적자원의 공급자·수요자를 통합할 수 있도록 인적자원관리 프로세스와 서비스 수행방법을 변화시켜 나갈 것이다.셋째, 인적자원관리도 일반적인 e-비즈니스의 변화모델과 같이 진화한다. (표 1)를 보면 기존조직이 e-비즈니스 기술을 활용하여 업무 효율을 높이는 ‘기존채널강화단계’와 ‘가치사슬통합단계’, e-비즈니스 기술로 인해 새로운 조직구조가 만들어지는 ‘산업변형단계’와 ‘수렴단계’를 볼 수 있다.‘기존채널강화단계’와 ‘가치사슬통합단계’는 선진기업에서 흔히 볼 수 있다. 이 단계 이후에 조직의 변화를 겪게되며 정보기술을 통해 타조직과의 새로운 관계가 정립되는 ‘산업변형단계’와 핵심역량만 가지게 되는 ‘수렴단계’로 나가게 된다.기업들은 각자의 환경과 역량을 분석, 맞는 단계에 맞춤으로써 더욱 효율적인 HR서비스와 기업전략을 수행할 수 있다.◆ e-HRM의 실현방안먼저, PwC에서 제시하고 있는 e-HRM의 가치사슬(value chain)을 보자. (표 2)에서는 기존의 인적자원관리가 ‘인적자원관리 정책수립 및 계획’에서부터 ‘인사정보관리’까지 일련의 6개 활동을 통해 가치를 창출하고, 각 활동이 e-비즈니스와 연계돼 있음을 확인할 수 있다.(표 3)은 6개 각 활동을 효율대비용 차트(cost and benefit chart)에 나타낸 것이다. 기존의 인적자원관리의 주요 가치 사슬은 (표 3)에 있는 원의 중간부분 즉, 고효율 - 저비용의 영역에 집중되어 있었다.그러나 이것이 e-비즈니스에 의해 강화, 확장되면서 가치사슬 간 상호작용은 공급자와 고객으로까지 확대되고 있다. (표 3)에서 원의 면적이 점점 넓어지는 양상이다.기업은 e-HRM의 성공적인 실현을 위하여 확장뿐 아니라, 변화에 대한 충격을 최소화하고 적합한 형태를 찾기 위하여 (표 3)에 있는 원의 중심 이동도 함께 고려해야 한다.둘째로, 인터넷과 인트라넷 모델 그리고 관련기술을 적극 이용한다. 기업 내부적으로 전자 뉴스레터를 사용해 보다 신속히 의사소통을 하고 인적자원관리를 위한 인트라넷을 구축한다. 외부적 커뮤니케이션을 위해 서는 엑스트라넷을 활용한다.셋째, 급여 산출과 같은 비핵심 영역을 없애거나 아웃소싱하는 방안이다. 인사부서가 처리해온 일반관리 업무를 사원들 개개인이 직접 데이터에 접근, 처리하는 ‘조직원셀프서비스’와 비핵심적 업무를 외부기관에 아웃소싱하는 ‘기업 프로세스 아웃소싱’(BPO)을 통해 인사부서는 보다 핵심업무에 전념할 수 있게 된다.이와 같은 대안들을 기존의 인적자원관리의 부문에 적용하여 e-비즈니스의 상황에 대응하는 e-HRM을 구현할 수 있다.