고객 인터뷰·벤치마킹 통해 가치창출 필요요건 파악, 프로젝트 성공률 높여

일단 기업들이 전략적 목표를 정의하면 가치창조를 촉진시킬 구체적인 역량을 파악할 필요가 있다. 기업들은 고객 인터뷰, 벤치마킹, 프로세스 분석과 같은 도구를 사용해 역량 개발의 필요요건을 규명할 수 있게 된다. 이러한 평가 단계를 철저하게 수행한 기업들은 56%가 긍정적인 프로젝트 결과를 달성했다. 그에 반해 역량분석을 게을리 한 기업들은 훨씬 낮은 만족도를 보였다.‘어떤 교차판매의 기회가 있는가’ ‘적정 재고회전율은 무엇인가’와 같은 질문을 통해 기업들은 가치창출을 위한 투자결정을 할 수 있게 된다. 이 질문에 대한 답에서 얻은 통찰력을 바탕으로 과다지출을 막을 수 있다. 프로세스 이행 후반기에 접어들면서 경영진들은 진정한 가치를 부여하는 기능들과 외형만 번듯한 기능을 구별할 수 있게 된다.우려되는 점은 대다수 기업 중역들이 위의 2가지 가치를 구별할 만한 경험이 없고 교육도 받지 않았기 때문에 기득권을 가진 이들에게 의존하게 될 수 있다는 것이다. 주요 금융 기관의 CRM 시스템을 구현한 한 마케팅 간부는 “때로는 사내 IT 전문가들이 소프트웨어의 쓸모없는 기능을 지나치게 복잡하게 만들어 스스로 즐기려 하는 느낌을 받는다”고 꼬집었다.간부들은 불필요한 지출을 방지하는 것 외에도 프로젝트가 올바른 목표를 향해 제대로 진행되고 있음을 확신할 수 있다. SCM 시스템을 구현한 한 제조가공 회사는 50명의 매니저로 구성된 프로젝트 팀을 만들어 이들이 6개월간 내부 프로세스를 철저히 분석하게 하고, 외부 경쟁사에 대한 벤치마킹도 실행하도록 했다. 이런 단계를 완료한 후, 이 회사는 전문 소프트웨어 공급업체에 시스템혁신 프로젝트 실행을 맡겼다. 이 프로젝트는 예산범위 안에서 일정보다 빨리 완료되었을 뿐 아니라 그 결과도 매우 긍정적이었다. 게다가 2~3년 안에 투자가 회수될 것으로 기대하고 있다.역량 목표가 잘 규명되지 않으면 프로젝트는 가치창조역량 대신 실행상황을 기준으로 평가할 수 있다. 어느 한 대형 전력회사의 재무담당 경영자는 “프로젝트를 실행하기 전에는 매우 일반적인 목표만을 가지고 있었다. 프로젝트의 주된 목표는 시간 내로 예산에 맞추어 무엇인가를 이행하는 것이었다. 그래서 직원들이 자랑스럽게 프로젝트를 완수했다고 말할 수 있게 하는 것이었다”라고 말했다. 뿐만 아니라 기업들은 역량 분석을 통해 그동안 모르고 지나쳤던 기업의 문제점을 인식하게 된다.때로는 문제 해결의 첫걸음은 문제를 파악하고 정량화하는 데서 시작된다. 한 하이테크 회사는 주문-배달 단계의 문제로 인해 시장 입지가 매우 취약해지는 상황에 직면하게 되었다. 경영진은 문제 해결을 위해 주문-배달의 소요 시간을 측정하고 문제를 해결할 수 있는 시스템 설치를 고려하기도 했다.그러나 주문-배달 시간을 측정하는 과정에서 업무 프로세스의 개선이 자연적으로 이루어졌고 결국 값비싼 시스템 솔루션을 설치하지 않고도 업무 효율을 달성할 수 있었다.(그림1 참조)◆ 최선의 선택 위해 충분한 사전 작업 수행경영자들이 스스로 사업 역량의 충족요건을 인식할 때에만 선택할 대안에 대한 평가를 내릴 수 있게 된다. 경영자들이 최소한의 역량분석을 수행했던 프로젝트의 성공률이 9%였던 것과는 대조적으로 경영자가 철저한 대안분석을 수행했던 프로젝트의 43%가 긍정적인 결과를 달성했다. 고려할 수 있는 대안에는 여러 가지가 있을 수 있다. 따라서 어떤 솔루션을 검토할 것인지를 결정하는 것이 중요하다.한 펄프제지회사는 이러한 접근 방식이 매우 유익하다는 것을 깨닫게 되었다. 경영진은 재고 회전율을 높여야 한다는 재정적 압박과 패키지 SCM 솔루션을 구현해야 할 필요성을 강하게 느끼고 있었다. 그러나 기업의 내부 프로세스와 재고 동인들을 분석한 후, 경영진은 SKU의 총 수치를 줄이고 새로운 스케줄링과 관리 규칙을 도입하면 회전율을 최대화할 수 있다는 것을 알았다. 이러한 접근방식으로 시간과 비용이 절약되었으며 이 해결책은 새로운 시스템 설치가 수반했을 운용상의 리스크를 동반하지 않았다.그러나 시스템 도입에 관한 평가 과정은 단순히 패키지 솔루션을 취하거나 취하지 않는 것으로 끝나는 것이 아니다. 만약 패키지 솔루션을 사용하는 것으로 결정이 내려진다면 기업은 기타과제를 해결해야 한다.어느 선까지 기업 프로세스에 맞추어 표준 애플리케이션을 개조할 것인가? 해당 솔루션을 가장 잘 제공할 공급업체를 어떻게 선별할 것인가? 최상급 솔루션과 통합 솔루션 중 어떤 것이 더 적절한 선택인가? 시스템 혁신 프로젝트는 단계적으로 이행할 것인가, 아니면 일괄적으로 추진할 것인가? 올바른 방향으로 첫 단계를 수행하는 것이 중요한 만큼, 최고의 공급업체를 선택하는 것은 매우 중요한 결정이다. 하지만 놀랍게도 대부분의 기업들은 잠재 공급업체 수를 3~4개로 제한하고 이 중에서 선택한다. 관리 시간상의 제약이라는 점에서는 실용적으로 보일 수도 있겠지만, 특정한 목표를 달성하기 위한 최고의 공급업체 선택이라는 핵심 목적을 간과하는 오류를 범할 수도 있다.예를 들어, 한 다국적 통신 기업의 중역들은 ERP 시스템은 모두 대동소이하다고 생각했다. 한 중역은 “우리는 구체적인 역량 필요조건을 이해하지 못했기 때문에 그저 제일 값싼 ERP 공급업체를 선택했다. 그러나 그것은 잘못된 것이었고 지금은 고가의 맞춤형 시스템 구축에 많은 투자를 지속해야 하는 상황이다”라고 말했다.또 다른 기업의 경험은 대안 평가의 중요성을 대변해 준다. 대형 제조업체인 이 기업은 ERP 솔루션을 구현하기로 결정했지만 계획 초안을 새로 만들기를 원했다. 초기계획은 투자회수 기간을 5년 이상으로 예상하고 있었다. 그러나 분석을 통해 첫 2년 동안 ERP 프로젝트의 몇 가지 요소만으로도 신속하게 목표개선 수준에 도달할 수 있음을 확인했다. 이에 따라 이 기업은 ERP 프로젝트를 좀더 점진적으로 실행할 계획을 세웠다. 또한 약간의 추가 비용으로 두배 이상의 효과를 올릴 수 있는 SCM과 CRM 시스템을 파악할 수 있었다. 그 결과 투자회수 기간이 획기적으로 단축되었으며, 훨씬 낮은 리스크로 큰 효과를 얻을 수 있었다. (그림2 참조)