시간 설정표 통해 우선순위 매기고 단계화... 비용절감ㆍ비즈니스 가치 극대화

◆ 위험을 파악하고 관리한다한 업체의 간부는 “최고 경영자(CEO)가 실패를 용납하지 않았기 때문에 프로젝트 실패 가능성을 전혀 고려할 수 없었다”고 말했다. 그러나 불행히도 추진 프로젝트는 실패했으며, 회사는 수천만달러의 손실을 입었다. 위험을 이해하는 것은 프로젝트 실행을 어떻게 관리할 것인가 하는 결정뿐 아니라, 계속 추진할 것인지를 결정하는 중요한 역할을 한다.잠재적인 위험은 아주 많다. 예를 들어, FoxMeyer는 공급업체가 자신이 필요로 하는 확장성(scalability)을 제공하지 못할 것이라는 가능성을 과소평가했을 수도 있다. 다른 업체들은 경험이 없는 시스템 통합업체의 점진적 인력 소모, 예견치 못했던 주문형 충족조건, 그리고 프로세스 변화로 인한 업무 흐름 중단과 관련된 위험을 과소평가했다.McKesson은 대형 프로젝트의 위험을 과소평가하지 않기 위해 초기의 실수에서 교훈을 얻은 회사이다. SAP의 소프트웨어 프로세스를 연계하여 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링하는 초기 노력이 실패한 후, 경영진은 프로젝트 이행에 대한 근본적인 접근방식을 변경할 것을 결정했다.경영진은 원래의 시스템 통합업체를 교체하고, 구체적인 기준에 부합하는 경험 많은 인력을 제공할 수 있는 업체를 고용했다. 경영진은 또한 순발력과 책임감을 증가시키기 위해 프로젝트 관리팀의 구조를 조정했다. 경영위원회의 위원수를 40명에서 4명으로 줄이고, 주간 프로세스 검토를 강화했다. 아울러 McKesson은 프로젝트의 범위를 축소하고 더욱 단계화된 단위별 접근방식을 채택했다. 이러한 움직임에 따라 이 회사는 세가지 핵심 SAP 시스템을 성공적으로 구현할 수 있었다.◆ 사업계획 범위에서 벗어나지 않도록 지도력을 발휘한다BCG의 경험에 따르면, 강력하고 편견 없는 지도력이 중요하다는 것을 알 수 있다. 지도력은 프로젝트 범위 통제에 결정적인 역할을 해야 한다. 공급 업체들은 자신들의 이득을 확대하기 위해 추가적인 지출을 조장할 수도 있다. 고객사 내에서 혹은 경쟁관계에 있는 그룹에 대해 자신들의 이해 관계를 관철시키기 위해서 투자 기준을 모호하게 할 수 있다.프로젝트 설계 과정에서 사용자의 권고를 거르지 않고 이에 지나치게 의존한다면 가치 파괴로 이어질 수 있다. 어느 한 다국적 제조업체의 마케팅 중역이 지적했듯이 “우리의 프로젝트 설계는 지나치게 사용자 요구위주로 흘렀다. 따라서 프로젝트 범위를 최대한 축소한다 하더라도 총 경비의 25%는 불필요한 사용자 주문 이행에 지출될 것이다.”프로젝트의 불필요한 범위 확대는 그다지 중요하지 않은 기능 추가로 이어질 뿐 아니라, 일정을 지연시키는 이유가 될 수도 있다. 한 하이테크 업체의 프로그램 매니저는 “SAP는 방대한 기능을 커버한다. 공통된 필요기능 목록에 합의하는 데에만 1년이 넘게 걸렸다.”하지만 이보다 더 문제가 되는 경우는 경영자들이 결정을 내리지 못할 때, 솔루션 설계 담당자들이 의욕을 상실해 잠재적으로 중요한 최종 사용자들의 정보를 무시해 버릴 수 있다는 것이다.한 기업의 IT 매니저는 “기업내의 시스템 이용자들이 프로젝트 이행을 감시하도록 하지 말라. 오히려 더 복잡한 문제를 야기할 수 있다”고 말했다. 성공적인 프로젝트는 명확한 지도부를 갖추고 최고 경영진의 지원을 확보하고 있다. 지도자들은 시스템 이용자와 IT 구현 담당자들의 권고를 취사선택할 수 있고, 프로젝트가 계속해서 가치 창조에 초점을 맞추도록 하는 권한을 가지고 있다.◆ 적정 시점에서 프로젝트 진척도를 재평가 한다프로젝트를 세분화하고 단계적으로 실행하기 위해서는 향후 노력을 평가할 시점이 언제인지를 알아야 한다. 이를 위해서는 프로젝트의 이행 시기와 중간 평가 시기를 정할 측정체계를 마련하는 것이 도움이 된다. 중간 평가 시점이 불분명하면 비용의 과다지출과 낮은 가치의 프로젝트를 지속할 가능성이 커진다.인터뷰에 응한 중역의 약 23%가 중간평가 시점이 분명히 정해져 있지 않으면, 과다지출을 하게 된다고 말했다.한 대규모 에너지업체의 IT담당 중역은 “프로젝트를 중단하고 진척도를 재평가하는 것이 필요하다. 그렇지 않으면 영원히 프로젝트 결과에 만족하지 못할 것이다”고 말했다.시간 설정표의 중요성을 보여주는 좋은 예가 있다. 시간 설정표를 계획하고 프로젝트에 임한 업체와 그렇지 않은 업체 중 중간 평가 시점이 분명치 않은 프로젝트의 경우에 더 많은 불필요한 경비가 발생해 예산을 초과했고, 프로젝트가 실패로 끝날 가능성이 더 높았다. (그림 참조)매우 성공적이었던 소매 전자상거래 프로젝트를 총괄했던 한 간부는 이렇게 말했다. “무엇을 하고 얼마나 멀리 나갈지를 결정하기 위한 프로세스가 잘 설정되어 있었다. 우리의 요구에 대한 이해가 깊어지는 것을 바탕으로 다음 단계를 고려할 평가 시점이 정해져 있었다. 이러한 것들은 우리가 추진하고 있는 프로젝트가 올바른 방향으로 가고 있다는 것을 확인시켜 주었다.”◆ 전사적 시스템 혁신 프로젝트의 어려움BCG의 연구 결과는 두가지 접근방식을 나란히 열거함으로써 가장 잘 요약될 수 있다. 기업 시스템 혁신 프로젝트에서 성공하지 못한 기업들은 서로 유사한 행동을 보여 주었다.이들은 자신들의 전략과 비즈니스 역량을 고려하기 전에 과대 선전에 반응했다. 이들은 비즈니스 리엔지니어링이나 변화를 강행할 것을 약속하는 빅뱅 ERP 프로젝트에 현혹되었다.이들은 진정한 비즈니스 역량과 가치창조보다는 공급업체들과 통합업체들의 수익증가에 공헌하는 결정을 내리고 공급업체들과 통합업체들의 방만함을 방치했다. 기대했던 사업결과를 달성하지 못한 것 외에도 이들은 막대한 경비와 시간지연을 발생시키는 위험을 초래했다.성공적인 프로젝트를 수행한 회사들은 다른 접근방식을 따랐다. 이들은 비즈니스 가치를 강조했고, 과대선전이 아닌 전략과 역량에 초점을 맞추었다. 빅뱅 프로젝트 대신에 역량을 주의깊게 평가하고, 다양한 대안을 탐색했으며, 현명한 투자를 보장하기 위해 프로젝트에 우선순위를 매기고 단계화했다. 이들은 비용과 시간 초과의 위험이 적은 가운데 크나큰 비즈니스 가치를 획득할 수 있었다.