[경영 전략]
독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까[이태석의 경영 전략]
비즈니스 협상에서 구매자들은 대체로 큰 어려움이 없다. 돈을 주고 물건을 사기 때문에 파는 쪽보다 쉽다. 하지만 어려워하는 상대가 있다. 바로 독점 공급자다. 이유는 당연하지만 대안이 없기 때문이다.

특정 물건을 사야 하는데 파는 곳이 한 군데밖에 없다. 유사한 물건이 아예 없거나 있어도 핵심 자원이나 기술·품질 등이 압도적이다. 이런 상황에서는 판매자가 도리어 ‘왕’이다. 구매자는 곧 열위가 된다. 협상이 쉽지 않다. 어떻게 하면 독점 공급자와의 협상에서 밀리지 않고 원하는 것을 얻을 수 있을까. 답이 전혀 없을까. 아니다. 몇 가지 노력과 전략을 잘 활용한다면 유리한 결과를 얻을 수 있다.

먼저 우호적인 전략이 필요하다. 독점 공급자의 고객 중에서 최고의 손님(best customer)이 되는 전략이다. 지금까지의 거래 관계와 동반 성장을 강조하면서 자신의 조건을 수용하도록 설득하는 것이다.
세상에 일방적인 장사는 없다예를 들어 공급자도 구매자를 통해 매출을 계속해야 할 것이니까 양 사가 동반 성장할 수 있는 방안을 제안해 보자. 거래 물량 증대와 장기 공급 계약으로 안정적인 수요처를 확보한다든지, 기술을 공동으로 개발하고 발생하는 이익을 분배해 양 사가 한 단계 도약할 수 있는 기반을 마련하는 것이다.

이것은 구매자의 요구 사항과 공급 업체의 강점이 어떻게 일치하는지 인식시켜 준다. 그런데 간혹 공급자의 모든 제품이 독점이거나 경쟁력이 강한 것은 아니다. 약한 고리가 있을 수 있다.

이를 구매자의 내부 또는 외부 네트워크를 활용해 보완해 주면 효과적이다. 구매자의 바잉 파워를 통해 제삼자에게 영향력을 행사해 공급자의 판매 활로를 열어 주는 것이다.

상대는 당연히 반길 것이고 양 사 간의 관계는 주고받는 비즈니스를 통해 더욱 강화된다. 장기적인 파트너십 형성과 상호 존중의 환경이 조성된다면 좀 더 유연하고 건설적인 협상을 이끌어 낼 수 있다.

이런 우호적인 전략이 모두의 이익을 만족시키는 ‘윈-윈’ 솔루션이다. 단순히 가격 인하나 양보에만 집중하는 것이 아니다. 가치를 추가하고 공유할 수 있는 영역을 탐색해 파트너십, 공동 마케팅과 같은 협업 솔루션을 찾아보자.

하지만 우호적인 전략이 먹히지 않을 때가 많다. 그럴 때는 이렇게 해보자.

둘째 전략은 관점 전환이다. 구매자 자신의 상황에만 몰입하지 말고 공급 업체의 관점에서 협상을 살펴보라. 그들의 시각에서 생각해 보자.

그들이 추구하는 사업 목표는 무엇이고 이 협상을 통해 무엇을 얻으려고 하는가 말이다. 독점 품목이니 서로 사려고 덤비는 상황 아닌가. 그렇다면 입찰을 부쳐 높은 가격을 써낸 순서로 물량 분배하면 끝이다. 그런데 왜 이 협상장에 앉아 있을까.

그들도 구매자의 협조가 필요하기 때문이다. 세상에 일방적인 장사는 없는 법이다. 구매자 없이는 판매자도 매출도 없다. 그들의 드러나지 않은 속내, 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아볼 필요가 있다.

하나 더 중요한 것이 있다. 그들의 비즈니스 활동을 제약하거나 압력을 받는 요소를 파악해 보자. 그들은 무엇을 두려워하는가. 겉으로 막강해 보이지만 약점이 없는 것은 아니다.

안정적인 매출이 흔들리는 것은 피하고 싶어한다. 구매자들도 알고는 있지만 독점 공급자 앞에만 서면 약해진다. 그들을 상대로 아무리 애써 봤자 건질 것은 없고 괜히 미운털만 박히면 나만 손해라는 생각 때문이다. 이 때문에 한두 번 협상해 보다가 먹히지 않으면 그냥 주저앉고 만다.

셋째 전략은 설득력 있는 데이터를 준비하고 창의적인 옵션을 제시하는 것이다. 제안하려는 조건을 설명하는 설득력 있는 자료를 충분히 준비하는 것이 좋다. 원자재 가격 동향, 제품 가격 변동 추이, 타사 거래 자료, 인플레이션 등 객관적인 데이터로 무장해야 한다.결렬 시 예상되는 시나리오를 작성하라
데이터와 팩트는 훨씬 덜 공격적이고 상대가 수용하는데 큰 부담이 없다. 타당성 있고 입증된 사례는 구매자의 입지를 강화하고 공급자의 주장을 흔들 수 있다. 그럼에도 불구하고 공급자는 자신의 주장을 굽히지 않을 것이다. 이때는 창의적인 옵션을 제안해 보라.

창의적인 옵션은 양측의 흥미(interest)를 모두 만족시키는 제3의 옵션이다. 이것이 필요한 이유는 서로가 원하는 것이 다르기 때문이고 그래서 만족시킬 수 있는 방법도 다양하다. 양측 모두에게 가치를 창출할 수 있는 솔루션이라면 얼마든지 가능하다. 서로 협력해 제품과 서비스 번들링, 성과 기반 인센티브 도입 등 창의성과 협업 정신으로 상호 이익이 되는 해결책을 찾아보자.

넷째 전략은 협상 결렬 시 예상되는 시나리오를 제시하는 방법이다. 아무리 노력해도 독점 공급자를 설득하기 어렵다면 결렬 시 발생할 수 있는 결과치를 보여 주는것도 나쁘지 않다.

즉 결렬되면 구매자도 어려워지지만 공급자도 마찬가지다. 구매자는 공급자를 잃지만 공급자 또한 소중한 고객을 잃는다는 점을 강조하는 것이다.

만약 공급자의 일방적인 주장으로 구매자의 제품 경쟁력이 하락한다면 더 이상 공장을 돌릴 이유가 없어진다. 생산을 중단할 수밖에 없다. 협박이 아니라 상황 시나리오를 보여 주는 것이다. 잠재적인 조건별로 시나리오를 만들되 구체적이고 납득할 만한 자료여야 한다.

예를 들어 공급자가 제시한 가격 조건을 5%, 10% 인하할 때 각각의 공장 가동률을 예시로 보여주면 된다. 말로 하는 것이 아니라 엑셀 시트 같은 시나리오와 그에 맞는 합리적 논거를 같이 보여 주면 효과적이다. 협박이 아니라 협조를 구하는 것이다.

하지만 이 방법도 효과적이지 않다면 마지막 방법을 제시한다. 마지막 방법은 최후 통첩 전략이다. 앞서 언급한 전략들이 소용없다면 강경하게 최후 통첩을 날려라.

구매자는 최악의 상황을 가정하고 이를 감내하겠다는 마음을 굳게 먹는 것이다. 소위 ‘협상된 협정에 대한 최악의 대안(WATNA : Worst Alternative to Negotiated Agreement)’을 채택하는 것이다.

결연한 자세로 다음과 같이 강한 의지를 보여 줄 필요가 있다. 즉 “귀사가 제시한 조건은 목표선을 넘는 것이라 채택하기 어렵습니다. 이런 조건이라면 더 이상의 협상은 의미가 없네요. 우리가 제시할 수 있는 최선의 조건은 이러이러합니다. 만약 수락하지 않는다면 우리도 다른 방법을 강구할 수밖에 없습니다. 대체 공급자를 개발하거나 자체 생산을 하거나 다른 기업을 인수·합병(M&A)하는 등 모든 수단과 방법을 다 동원할 것입니다. 이러한 상황이 매우 안타깝습니다. 양측 모두에게 득이 되지 않을 겁니다. 비극적인 결말은 우리도 피하고 싶습니다. 서로 조금만 노력하면 그 안에서 해결될 수 있다고 믿습니다. 신중하게 고려해 주기 바랍니다”라고 강한 의지를 보여주고 협상장을 떠나라.

이런 전술을 협상에서 ‘골든 브리지(golden bridge)’라고 한다. 즉 마지막으로 건널 수 있는 다리를 상대에게 놓아주고 건너편에서 기다리는 것이다.

이때 중요한 것은 당사자의 태도다. 메시지는 강하지만 태도는 부드러워야 한다. 그래야 상대가 편하게 다리를 건너올 수 있다. 만약 너무 강한 태도로 상대의 자존심을 건드린다면 엉뚱한 결과가 나타날 수 있다.

협상은 최선의 노력에도 불구하고 언제나 만족스러운 결과를 가져오지는 않는다. 물러날 지점을 결정하고 상대가 제시한 조건이 불합리한 경우 다른 옵션을 고려할 준비를 하는 것이다. 대안을 탐색하려는 의지를 보여주는 것은 때때로 독점 기업으로부터 더 합리적인 제안으로 이어질 수 있다.

이태석 IGM세계경영연구원 교수