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회사권력 이용한 돈 벌이...회사 뿌리가 썩는다[박찬희의 경영 전략]

[경영전략] 기업재무에서는 경영자가 회사권력을 이용해 사업기회를 빼돌리는 ‘사익편취(tunneling)’나 ‘과도한 보상(compensation)’, 회삿돈으로 과도하게 누리는 ‘특전(perquisite)’ 등으로 기업가치를 훼손하는 일이 있다. ESG(환경·사회·지배구조) 경영에서 ‘G’는 이런 일들로 이해관계자의 이익이 침해되는 것을 막자는 뜻이 담겨 있다. 과거 회계장부를 조작해 만드는 비자금에나 주목하던 시절보다 많이 유식해진 셈인데, 경영의 현실은 훨씬 심란하다. 기업지배구조의 이론이나 이를 인용한 기사에는 탐욕스러운 대주주 경영자와 그 일족이 회사를 마음대로 자기 돈벌이에 이용하는 내용만 나오지만, 사실은 눈치 보며 서로 끼리끼리 손잡고 버티며 권력과 돈을 만드는 영악한 임직원들의 꼼수도 만만치 않다. ‘해먹기 경영’이 회사 사업 곳곳에 차곡차곡 달라 붙으면 하는 일마다 이상하게 변질되고 이런 일에 맞는 사람들만 남아서 회사의 뿌리가 썩는다. 전략경영의 틀에서 속 깊은 사연들과 해법을 생각해 보자. 신사업 개발에 올라탄 사내정치기계류 수출로 시작해서 무역으로 확대, 굴지의 대기업이 된 A사. 최근에는 ‘도전과 혁신’을 내걸고 신사업 진출이 한창이다. 해외 투자은행과 컨설팅에서 영입한 인재들을 내세워 정보기술(IT), 미디어, 반도체 소재 분야에 투자하고 인수합병(M&A)에도 나서고 있다. 투자자들은 불만이다. 분명히 무역회사에 투자했는데, 왜 미디어 사업에 투자자 허락도 없이 돈을 퍼붓느냐는 얘기다. 미디어 사업의 미래와 기존 사업군과의 시너지를 설명하고 적절한 시기에 분사해서 상장시키겠다는 전략을 설명해서 달래보지만 정말 심각한 사정은 따로 있다.

2023.12.02 08:46:11

한경비즈니스 사설칼럼 회사권력 박찬희 이용 회사
협상 가치 창출의 ‘기생충’[이태석의 경영 전략]

[경영 전략] 수익성 높은 고혈압 치료제를 제조 판매해 큰 돈을 벌고 있는 A 제약회사가 있다. 회사는 개당 4.05달러짜리 알약을 매년 1억 개씩 판매한다. 제조 비용은 한 알에 0.05달러. 대략 매년 벌어들이는 수익은 4억 달러다. 그런데 얼마 후 B 제약회사에서 동일한 효능의 약을 출시한다는 소식이 전해졌다. A사는 비상이 걸렸다. 독점해 왔던 시장에 경쟁자가 등장해서다. 경영진은 판매 가격을 일단 낮출 수밖에 없다는 결정을 내린다. B사의 출시 예정 제품 가격이 2.55달러였기 때문이다. 여러 측면에서 고려해 보니 3.05달러가 적절하다는 추정이 나왔다. 이제 고혈압 치료제 시장은 두 개 회사가 양분하는 상황으로 바뀌었다. A사의 시장점유율은 60%, B사는 40% 정도 될 것으로 예상됐다. 이 경우 A사는 매년 6000만 개를 판매해 연간 1억8000만 달러의 수익을, B사는 4000만 개를 판매해 1억 달러의 수익을 올릴 것으로 예상된다. 계산을 간단하게 하기 위해 제조 비용은 0.05달러로 가정했다. 결국 시장의 파이는 B사의 진입으로 전체 수익은 2억8000만 달러(A사 1억8000만 달러+B사 1억 달러)로 바뀌게 된다. A사가 독점을 누리던 당시 수익금 4억 달러보다 무려 1억2000만 달러나 적다. A사의 경영진이 생각해 보니 이건 좀 아니다 싶었다. 나눌 수 있는 파이가 줄어도 너무 줄었다. 고민 끝에 협상을 벌이기로 했다. A사의 협상 대표는 B사 대표를 찾아가 솔깃한 제안을 했다. 즉 B사가 시장에 진입하지 않는 대가로 매년 1억2500만 달러를 지불하면 어떻겠느냐고 말이다. B사로선 나쁘지 않은 제안이다. 1억 달러 벌자고 괜히 힘만 쓰는 것보다 더 큰돈 아닌가. A사도 마찬가지다. 기존 수익 4억 달러에서 1억2500만 달러를 B사

2023.11.22 08:19:40

한경비즈니스 사설칼럼 기생충 이태석 협상 가치
기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유[임주영의 경영 전략]

[경영전략] 필자는 현 조직에서 강의와 연구개발을 주 업무로 하고 있고 동시에 ‘시니어 리더’라는 역할도 맡고 있다. 이제 곧 나이를 한 살 더 먹게 되는데 최고참 시니어로서 젊은 후배 직원들과 ‘어떤 관계를 맺고 어떤 방식으로 함께 업무를 진행해야 할까’라는 생각을 다시금 하게 된다. 문득 현재 세상을 움직이는 기업의 리더들이 조직에서 중책을 맡았던 나이는 몇 살이었을까라는 궁금증이 생겼다. 조사해보니 역시나 놀랍다. 애플의 현 최고경영자(CEO)인 팀 쿡은 38세에 사업운영부문 수석부사장을 역임했다. 아마존 CEO인 앤디 재시는 38세에 클라우드사업부 설립을 주도했다. 디지털 기업만 이런 것도 아니었다. 유통공룡인 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 40세에 샘스클럽 영업담당 사장을 맡았다. 최근 한국 언론에서도 ‘3040 임원 등장’, ‘대기업 중심으로 파격 인사 증가 추세’라는 등의 기사 제목을 여러 번 봤는데, 실제 힌국 기업 임원들도 세대교체가 가속화 중인 듯 보인다. 한국 기업도 세대교체 중 지난해 CEO스코어가 발간한 ‘주요 대기업 그룹 미등기임원 평균 나이’에 의하면 네이버가 46.3세로 1위, 카카오가 46.4세로 2위였다. 3위는 CJ로 50.6세, 4위는 삼성으로 52.0세였고, 그 뒤로 10위까지 임원들의 평균 나이가 53세가 되지 않았다. 증가하고 있는 젊은 리더 중용, 그 배경은 과연 무엇일까. 당연히 시대의 변화에 따라 요구되는 리더의 모습이 바뀌고 있기 때문일 것이다. 산업별로 경계가 있고 상대적으로 안정적이고 예측 가능했던 과거의 경영 환경에서는 철저한 계획·통제·관리가 경쟁우위의 원천이었다. 이에 풍부한 경험과 연륜을 갖춘 리더가 필요했었다. 이제 디지털 대

2023.11.22 08:17:13

한경비즈니스 사설칼럼 임주영 리더 부상 이유
자신의 강점과 약점을 파악해야 하는 이유[김한솔의 경영 전략]

[경영전략] 학창 시절 모두를 힘들게 하는 기간이 있다. 바로 ‘시험’이다. 개개인의 점수가 나오고 잔인하게 느껴지기도 하지만 ‘등수’를 정한다. 힘든 경험이 분명하지만 시험이 없어지지 않는 이유는 분명하다. 시험을 통해 내가 무엇을 잘하고 어떤 부분이 부족한지를 객관적으로 깨달을 수 있기 때문이다. 부족했던 것을 보완해 다음 시험엔 더 나아지기 위해 노력한다. 조직에서 일을 하는 과정에선 다행히(?) 시험은 없다. 하지만 이 때문에 내가 무엇을 잘하고 부족한 건 무엇인지 객관적으로 파악할 기회도 잘 주어지지 않는다. 물론 성과평가의 과정이 있지만 학창 시절의 시험과는 받아들이는 성격이 다르다. 성인이 된 지금 일을 하며 더 나아지기 위해, 그리고 더 나은 성과를 내기 위해 나의 위치를 스스로 점검해 보는 시간이 필요하다. 강점과 약점 두 가지 관점에서 생각해 보자. 내가 잘하는 게 무엇인가 물어보자남들만큼 시간을 쓰지 않아도 힘들게 노력하지 않아도 해낼 수 있는 업무 분야가 내가 가진 ‘강점’이다. 어떤 사람은 새로운 아이디어를 내는 게 너무 재밌고 신난다. 외부에 어떤 일이 벌어지고 있는지 트렌드가 어떻게 변하는지 항상 관심을 갖고 있기 때문이다. 다양한 산업 분야에서 발행하는 뉴스 레터를 구독하고 이를 우리 업무에 어떻게 적용할까 항상 고민한다. 어떤 사람은 책 속에 쌓여 있는 것에 편안함을 느끼기도 한다. 남들이 모르는 정보를 찾아내고 통계적으로 분석하는 등 배움이 즐거운 사람이다. 이를 잘 정리해 타인들에게 공유하라고 누가 시키지도 않았는데 적극적이다. 무엇이 좋고 나쁘고는 없다. 그저 각자가 가진 강점이 다르고, 그 강점을 발휘

2023.11.17 08:28:36

한경비즈니스 사설칼럼 강점 약점 이유 경영
‘똑똑한 리더’ 보다 ‘따뜻한 리더’가 돼야 하는 이유[김민경의 경영 전략]

[경영 전략] 어린 시절부터 천재로 불리며 미국 최고 명문대 중 하나인 스탠퍼드대를 졸업하고 글로벌 혁신의 상징인 실리콘밸리에서 탄탄대로를 걷다 37세에 ‘미국 500대 기업 최연소 최고경영자(CEO)’란 기록을 세운 마리사 메이어…. 하지만 2012년 내리막길을 걷기 시작한 검색 포털 사이트 기업 야후(Yahoo)를 되살리겠다며 야심 차게 CEO에 취임한 그는 극심한 실적 부진에 대한 책임을 지고 불과 5년 만에 쫓겨나듯 자리에서 물러났다. 사업 전략 등에 대한 잘못된 판단도 문제였지만 그 무엇보다 그의 리더십이 도마 위에 올랐다. 조직이 변화와 혁신을 꾀하는 과정에서 다른 사람들의 목소리를 듣지 않은 것이다. 독단적으로 결정했고 일방적으로 통보했으며 따르지 않는 직원은 해고했다. 또 직원들을 평가할 때 기계적으로 등급을 매기고 하위 10%는 무조건 해고했다. 그가 CEO로 있는 동안 야후 엔지니어의 50%가 회사를 떠났다. 오죽하면 ‘마리사 메이어가 매주 수요일마다 사람들을 자른다’는 언론 보도가 나올 지경이었다. 그에게 남은 것은 ‘혼자 잘난 나르시스트’, ‘감정 없는 로봇’이라는 불명예스러운 별명과 ‘야후의 조직 문화를 망친 주범’이라는 비난이었다. 돌이켜 보면 메이어 전 CEO는 그 누구보다 똑똑한 사람 중 한 명이지만 당시 ‘이것’이 부족했던 것 같다. 바로, ‘정서 지능(Emotional Intelligence)’이다. 인생 성취에 영향 미치는 ‘정서 지능’ 정서 지능은 미국의 사회심리학자 피터 샐러베이 예일대 총장과 성격심리학 전문가 존 메이어 뉴햄프셔 교수가 1990년 공동 개발한 용어다. ‘정서가 주는 정보를 처리하는 능력’을 의미한다. 이것은 지적으로 얼마나 똑똑한지를

2023.10.22 09:30:24

한경비즈니스 사설칼럼 리더 김민경 이유 경영
힘든 일로 가득한 리더의 하루...어떻게 이겨내야 할까[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략] 일 하나 해결했다 싶으면 또 다른 문제가 생긴다. 숨 가쁘게 그 문제를 풀어내고 나면 다른 쪽에서 나를 찾는다. 그렇게 정신없이 업무를 하다 보면 퇴근 시간이 훌쩍 지나 있을 때가 많다. 많은 조직 리더들의 일상이 대부분 이런 식이다. 그래서 리더로서 구성원 관리가 중요하다는 식의 메시지를 알리다 보면 이런 질문을 받는다. “중요한 건 알겠는데요, 그걸 해야 하는 제가 너무 힘든데 그럴 땐 어떻게 해야 하나요?” 참 어려운 문제다. 하지만 풀어내야 하는 것 또한 리더의 숙제다. 이를 위해 기억했으면 하는 개념이 있다. 바로 ‘긍정’이다. 말 그대로다. 힘든 일이 생겼을 때 불평이나 불만을 갖기보다 ‘잘될 거야’라는 마인드로 조직을 이끌자는 의미다. 그런데 여기까지만 얘기하면 좀 위험하다. 긍정을 좀 더 정확히 이해해야 한다. 낙천이 아닌 긍정을 추구해야퀴즈 하나. 당신이 포로수용소에 갇혔다고 가정해 보자. 언제 이 곳을 나갈 수 있을진 아무도 모른다. 이때 여러분은 어떤 선택을 할 것인가. 어떤 이들은 ‘내 인생은 여기서 끝났어. 이제 죽는 일만 남았어’라며 인생을 포기하는 것을 선택할 것이다. 반면 ‘난 운이 좋으니까 이번 크리스마스가 지나면 나갈 수 있을 거야’라며 희망 가득한 기대를 하는 사람도 있을 것이다. 당신의 선택은 어떤가. 전자보다 후자가 긍정적인 사람에 더 가까워 보이니까 후자 쪽을 택할 것인가. 아니다. 미안하지만 두 개의 보기 중 답은 없다. 정답은 ‘수용소를 나갈 때 건강한 몸을 유지하기 위해 열심히 운동하기’다. 이게 긍정적인 사람이다. 무슨 말이냐고. 전자의 사람을 우리는 비관주의자라고 말한다. 이들은 좌절감에 사

2023.10.21 08:50:06

한경비즈니스 사설칼럼 리더 경영 전략 조직 리더들
변화를 이끌고 싶은 리더가 기억해야 할 두 가지[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략] 늘 해왔던 일을 익숙한 방식으로 하면 편하다. 손에 익었으니 쉽다. 그러다 보니 ‘효율’이 올라간다. 또한 ‘마찰’도 없다. ‘관성’이라는 물리학 법칙대로 일도 진행되기 때문이다. 그런데 조직을 맡은 리더들은 고민한다. “이게 최선입니까”라는 오래된 드라마의 명대사를 꺼내지 않더라도 머릿속에 늘 ‘조금 더 나은 방식은 없을지’, ‘새롭게 해야 하는 것은 없을지’ 고민해야 하는 게 리더의 숙제이기 때문이다. 이때 중요한 것은 ‘무엇’을 하느냐다. 세계 최고 수준의 축구 리그인 영국 프리미어리그의 빅 클럽 중 하나인 ‘토트넘 홋스퍼 FC’에서 최근 ‘아시아인 최초로 주장’이 된 손흥민 선수의 행동에서 두 가지 힌트를 얻어 보자. 자신이 ‘온전히’ 할 수 있는 일 하기 주장으로서 올 시즌 첫 경기를 치르게 된 손흥민 선수가 바꾼 게 있다. 경기 시작 전 선수들끼리 어깨동무를 하고 둥글게 모여 파이팅을 외친다. 그 위치를 바꾼 게 손흥민 주장이 시도한 변화다. 원래는 중앙선 근처 혹은 우리 진영 중앙에서 모였다가 흩어지는 게 일반적인데 응원하러 온 관중석 근처로 자리를 옮겼다. 원정 경기임에도 먼 곳까지 찾아와 준 팬들에게 조금이라도 가까이 다가가면 좋겠다는 생각에서다. 이것의 핵심은 ‘내 힘으로 해 낼 수 있는 것’을 알고 그 안에서 움직이는 것이다. 축구팀의 주장이 됐다고 해서 팀 전술을 바꿀 수는 없다. 선발 명단을 이렇게 짜자고 제안할 수도 없다. 그건 감독의 몫이다. 경기장 안에서 선수들을 하나로 묶어 내야 하는 주장의 역할 ‘내’에서 만들어 낼 수 있는 변화 행동을 찾은 셈이다. 조직에서도 마찬가지다. 우리 회사의 상대 평가

2023.08.27 07:56:09

한경비즈니스 사설칼럼 김한솔 변화 리더 기억
‘다양성 포용’으로 성과를 만들어 내려면?[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략] A 구성원은 업무 처리가 정말 빠르다. 금요일까지 마쳐야 할 일이 있다면 어떻게 해서든 목요일에 일단락해야만 마음이 놓인다. 이 때문에 사소한 실수가 있기는 하지만 이게 ‘함께’ 일하는 사람들에 대한 배려라고 생각한다. 본인 때문에 다른 사람들의 업무 일정에 지장을 주면 안 되니까. B 구성원은 꼼꼼한 스타일이다. 보고서 하나 쓸 때도 문장 하나, 도형 하나 허투루 넘기지 않는다. 그래서 시간이 좀 오래 걸리지만 그래야 ‘함께’ 일하는 사람이 두 번 일하게 하지 않는다고 생각한다. 자신의 실수를 바로잡느라 타인이 시간을 쓰면 안 되니까. 만약 당신이 A와 B 중 한 명을 뽑아 함께 일해야 한다면 누구를 골라야 할까. 정답은 없다. 하지만 조직 차원에서 업무 성과를 좀 더 ‘잘’ 내려면 자신과 ‘반대’인 사람을 고르는 게 낫다. 서로에게 부족한 부분을 채워 줄 수 있으니까. 그런데 많은 조직에서 채용이 이뤄지는 것을 보면 ‘비슷’한 사람을 많이 뽑는다. 익숙해서다. 그리고 무의식적으로 자기와 비슷하게 일하는 것을 ‘일 잘하는 모습’이라고 생각하기 때문이다. 몇 년 전부터 기업에서 ‘다양성 포용’이 화두다. 최근 미국에서 있었던 인재개발협회(ATD)의 세계 최대 인재 개발 콘퍼런스에서도, 미국인적자원관리협회에서 주최한 ‘SHRM23’에서도, 다양성 포용이 주요 주제로 다뤄졌다. 이에 대해 어떤 이들은 ‘글로벌 기업에서나 하는 얘기지’라고 치부한다. 또 어떤 사람들은 ‘우리 회사는 장애인이나 외국인이 없어 별문제 없어’라고 생각한다. 시너지 만드는 게 조직의 존재 이유 하지만 다양성 포용은 인종과 세대같이 큰 문제만이 아니다. 앞서 예로 든 ‘업

2023.08.07 07:31:18

다양성 김한솔 포용 성과 경영
독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까[이태석의 경영 전략]

[경영 전략]비즈니스 협상에서 구매자들은 대체로 큰 어려움이 없다. 돈을 주고 물건을 사기 때문에 파는 쪽보다 쉽다. 하지만 어려워하는 상대가 있다. 바로 독점 공급자다. 이유는 당연하지만 대안이 없기 때문이다.특정 물건을 사야 하는데 파는 곳이 한 군데밖에 없다. 유사한 물건이 아예 없거나 있어도 핵심 자원이나 기술·품질 등이 압도적이다. 이런 상황에서는 판매자가 도리어 ‘왕’이다. 구매자는 곧 열위가 된다. 협상이 쉽지 않다. 어떻게 하면 독점 공급자와의 협상에서 밀리지 않고 원하는 것을 얻을 수 있을까. 답이 전혀 없을까. 아니다. 몇 가지 노력과 전략을 잘 활용한다면 유리한 결과를 얻을 수 있다.먼저 우호적인 전략이 필요하다. 독점 공급자의 고객 중에서 최고의 손님(best customer)이 되는 전략이다. 지금까지의 거래 관계와 동반 성장을 강조하면서 자신의 조건을 수용하도록 설득하는 것이다. 세상에 일방적인 장사는 없다예를 들어 공급자도 구매자를 통해 매출을 계속해야 할 것이니까 양 사가 동반 성장할 수 있는 방안을 제안해 보자. 거래 물량 증대와 장기 공급 계약으로 안정적인 수요처를 확보한다든지, 기술을 공동으로 개발하고 발생하는 이익을 분배해 양 사가 한 단계 도약할 수 있는 기반을 마련하는 것이다.이것은 구매자의 요구 사항과 공급 업체의 강점이 어떻게 일치하는지 인식시켜 준다. 그런데 간혹 공급자의 모든 제품이 독점이거나 경쟁력이 강한 것은 아니다. 약한 고리가 있을 수 있다.이를 구매자의 내부 또는 외부 네트워크를 활용해 보완해 주면 효과적이다. 구매자의 바잉 파워를 통해 제삼자에게 영향력을 행사해 공급자의 판매 활로를 열어 주는 것이다

2023.07.20 08:33:16

한경비즈니스 사설칼럼 공급자 이태석 독점 협상
인텔 창업자 앤디 그로브, 전략 경영의 틀을 바꾸다[박찬희의 경영 전략]

[경영 전략] 전략은 전쟁을 위한 계책이다. 공동체와 구성원의 존망이 걸린 일이니 허황된 꾸밈이나 한가한 이론이 낄 자리가 없다. 하지만 한자리 얻어 권세를 휘둘러 보려는 얼치기는 동서고금 어디에나 있어 그럴듯한 말과 글로(혹은 신기한 연출을 더해) 멍청한 군주의 눈길을 끌고 군대와 나라를 망치는 일이 자주 벌어진다.황당한 명분론까지 끼어들면 전쟁을 이긴 장군이 ‘사술(詐術)로 나라의 존엄을 더럽혔다’며 책상물림들에게 탄핵당하는 일도 벌어진다.경영 전략을 접하는 사람들은 ‘신출귀몰한 병법의 지혜’를 기대했더니 뻔한 상식을 외우기 좋게 조립해 놓았다며 투덜대기도 한다. 사실 경영학의 개념과 기법이 상식을 체계적으로 다듬은 면이 있고 교과서는 원래 외워서 시험보기 좋게 짜맞춘 것이니 당연한 얘기다.다만 주먹보다 칼이 낫듯이 현실의 문제를 조금 더 쉽고 빠르게 정의해 푸는 데 도움이 된다면 쓸모가 있다. 그런데 아무 쓸모도 없고 오히려 현실을 보는 눈을 흐리게 만드는 얼치기 이론들이 난무하니 진짜 문제다.경영학도 학문 세계의 틀에 맞추다 보니 이론을 위한 이론을 논문으로 만들고 이런 이론만 머리에 가득한 학자들끼리 평가받는 일이 벌어진다.이런 일이 대세가 되면 쓸모있는 전략은 뒷전이 되고 뻔한 말과 글을 외운 얼치기들이 경영의 현실을 엉망으로 만든다. 그래서 사람들은 ‘성공한 사람들’의 말에 주목한다. 전쟁 영웅에게 전쟁의 지혜를 구하듯이….걱정과 고민에서 기회를 찾다경영 전략 분야의 발전은 ‘생각하는 경영자’들이 주도해 왔다. 당시 체스터 버나드 벨 사장은 1930년대 통신사 현역 사장으로 하버드 경영대학원에 출강했는데 그의

2023.07.05 08:46:07

전략 경영 창업자 그로브 박찬희
[신간] ESG 생존경영···‘메가 리스크 시대를 돌파하라’

중앙북스저자 이준희 신지현 전형석 김소리 조선희 성진영 | 페이지 352쪽 | 2만원ESG(환경·사회·지배구조) 경영 전문가 6인이 각자의 영역에서 한국 기업에 필요한 지혜를 모았다. 신간 'ESG 생존경영'은 경영 전략부터 기술, 환경, 사회, 지배구조, 공시까지 리더부터 실무자까지 두루 활용하기 좋은 내용으로 구성됐다.이 책은 그 어느 때보다 불확실성이 높은 리스크 시대를 돌파하기 위한 해법으로 ESG를 제시한다. ESG 경영은 기업의 모든 이해관계자를 고려해 경영 전략을 수립하므로 다양한 관점으로 리스크를 검토할 수 있기 때문이다.책은 6장 구성이며 1장에서는 이준희 법무법인 지평 ESG센터 전략그룹장이 ESG 패러다임 변화를 소개하고 리스크 시대에 기업이 생존하며 성장하기 위한 ESG 경영 방정식을 소개한다. 2장에서는 신지현 작가가 IT 기술의 급격한 발전으로 산업 간 경계가 융화되는 과정에서 ESG 경영을 통해 성장 기회를 찾고 가치를 창출하는 방법을 안내한다.3장에서는 전형석 UL솔루션 부문장이 공급망을 포함한 기타 온실가스 배출(스코프3)의 부상 배경을 설명하고 제품의 전과정평가, 탄소중립 고도화 등 실무자에게 필요한 내용을 설명한다. 4장에서는 김소리 노무법인 조율 대표가 기업 인권 경영을 이해하는 방법을 안내한다.5장에서는 조선희 법무법인 디라이트 ESG 그룹장이 기업 경영 과정에서 발생할 수 있는 법적 리스크를 점검한다. 기업의 성장 단계에 따라 발생하는 준법 이슈와 소기업에 적합한 거버넌스 모델도 소개한다. 마지막 6장에서는 성진영 한국표준협회 수석전문위원이 ESG 공시를 차별화하는 방법을 안내하고 공시로 ESG 전략을 수립하는 역발상 전략을 제시한다.출판사

2023.05.19 13:57:52

ESG 리스크 경영 지배구조 신간
‘애자일 경영’ 성공 위한 세 가지 포인트[박찬희의 경영 전략]

[경영 전략]전략은 미래를 만드는 일이다. 크고 중요한 일이니 미리 알아보고 구체적인 목표와 실행 방안을 마련해야 한다. 거대하고 복잡한 회사일수록 미리 손발을 맞춰 보고 빈틈을 찾아야 한다. 그래야 투자자와 이해관계인을 설득하고 정책 환경도 호의적으로 움직일 수 있다.하지만 현실에서는 달라진 세상에 맞지도 않는 계획을 들이대며 황당한 목표를 우겨대거나 시도 때도 없이 진행 상황을 따지며 간섭하는 ‘그들만의 권력’이 되는 경우도 있다. 현장에서 직접 일하는 사람들의 투박한 목소리는 ‘게으른 푸념’으로 폄훼되고 경영자는 그럴듯한 전문 용어로 포장된 보고서와 발표, 가지런히 맞춰진 숫자에 중독돼 간다.미리 내다보고 준비하는 전략의 묘를 살리면서 철 지난 계획을 우겨대는 꽉 막힌 경영을 막아내는 것은 세상 모든 경영자의 고민이다. 애자일 경영은 이런 고민에 나름의 답을 제시한다. 직접 일하는 과정에서 마주치는 문제들을 풀어가면서 계획 자체를 수정하고 사업 모델을 진화시키기 때문이다. 그런데 늘 바뀌는 목표와 전략으로 어떻게 구성원들을 이끌어 갈지 생각하면 막막한 것도 사실이다. 목표와 전략은 바꾸면 그만?철 지난 전략 계획을 들이대며 목표 달성을 강요하는 꽉 막힌 경영은 망하는 지름길이다. 애자일 경영의 전도사들은 작은 실천들 속에서 빠르게 배우고 수정해 가는 유연하고 민첩한 전략 개념을 제안한다. 장거리 항해에서 목적지와 일정이 있더라도 태풍과 해류 변화를 만나면 수시로 항로를 고쳐 잡아야 한다는 얘기다.그런데 조금 해보다 안 되면 전략을 바꾸고 나아가 목표 자체도 쉽게 바꾸면 회사는 어떻게 될까. 조금 어려운

2022.08.09 06:00:02

경영 전략 애자일 경영 목표 경영 경영학
훌륭한 경영자가 멍청한 판단을 하는 이유 [박찬희의 경영 전략]

[경영 전략]전략은 크고 중요한, 잘못하면 돌이키기 어려운 일이다. 자칫 그릇된 판단을 하면 기업의(혹은 나라의) 운명이 흔들리니 미리 세심하게 알아보고 준비해야 한다. 경영 전략의 다양한 기법들은 이런 중요한 결정을 위해 개발됐다.그런데 정보 수집과 전략 판단은 사람이 하는 일이라 완벽할 수 없다. 전쟁이든 사업이든 멍청한 짓만 덜해도 이긴다는 얘기도 있듯이 세상일은 무수히 많은 실수들이 맞물려 돌아간다. 탁월한 전략과 리더십, 치밀한 정보 판단은 성공의 기록을 포장한 경우가 더 많다.무엇을 어떻게 하면 멍청한 짓을 덜할 수 있을까. 심리학 분야의 연구들은 인간이기에 어쩔 수 없이 갖는 ‘마음의 빈틈’을 보여준다. 아무리 훌륭한 경영자도 자신의 잘못을 맞닥뜨리기 싫고 잘하고 있다는 듣기 좋은 얘기를 찾는다.자기 마음대로 안 되는 세상에서 유리한 상황을 가져다 준 ‘운(運)’이 앞으로도 계속된다고 믿다 보면 더욱 과감한(사실은 무모한) 도박에 나서기도 한다. 마음의 빈틈을 찾아 잘못된 판단을 막아 내는 전략의 지혜를 생각해 보자. 카너먼의 ‘체계적 오류’현대 경제학은 인간이 소비나 투자에서 최선의 합리적 선택을 한다는 가정에서 시작한다. 이 합리성이 정보 비용이나 인지 능력의 한계 때문에 ‘제한된 합리성’을 갖는다는 해석도 있지만 이는 주어진 상황 조건에서의 합리적 행동이라고 볼 수도 있다.심리학자 대니얼 카너먼은 이와 달리 인간은(어쩌다 하는 비체계적 오류가 아니라) 체계적으로 편향된 의사 결정을 한다는 점을 다양한 실험을 통해 입증했다.한평생 경제학의 가정이 틀렸음을 밝힌 카너먼은 그 공로로 노벨 경

2022.06.14 06:00:01

경영자 경영 이유 생각 습관
3세 경영 닻 올린 현대중공업그룹…‘정기선 체제’ 속도

[비즈니스 포커스]정몽준 아산사회복지재단 이사장의 장남 정기선 현대중공업지주 부사장이 지난 10월 12일 사장으로 승진했다. 정 사장은 그동안 그룹을 이끌어 왔던 전문 경영인 권오갑 회장과 현대중공업지주 공동 대표를 맡게 됐다. 조선 부문 중간 지주회사인 한국조선해양 대표도 겸임한다. 현대중공업그룹의 3세 경영에 속도가 붙을 것이라는 관측이 나오는 이유다. 이에 따라 조선·에너지·건설 기계 등 그룹 주력 사업의 확장은 물론 정 사장이 주도하던 수소·인공지능(AI)·로봇 등의 신사업에도 탄력이 붙을 것으로 보인다.그룹 미래 먹거리 직접 챙기는 정기선 사장정기선 현대중공업지주·한국조선해양 사장은 1982년생으로 대일외국어고를 졸업한 후 연세대에서 경제학을 전공했다. 미국 스탠퍼드대에서 경영학 석사 학위를 취득한 뒤 2013년 현대중공업 경영기획팀 수석부장으로 입사했다. 2017년부터 현대중공업지주 경영지원실장, 현대중공업 선박·해양 영업본부 대표, 현대글로벌서비스 대표를 겸임하며 수소·AI·로봇 등의 신사업 발굴과 투자를 주도해 왔다.현대중공업지주는 지난 3월 사우디아라비아 국영 석유 기업 아람코와 수소·암모니아 사업 관련 업무협약(MOU)을 체결하며 친환경 에너지 사업에 시동을 걸었다. 정 사장은 이 자리에서 아흐마드 알 사디 아람코 테크니컬 서비스 부문 수석부사장과 협약서에 서명했다. 양 사는 협약을 통해 친환경 수소와 암모니아 활용을 위한 공동 연구·개발(R&D)을 진행하고 있다.현대오일뱅크는 아람코에서 수입한 액화석유가스(LPG)를 통해 블루 수소를 생산해 탈황 설비에 활용하거나 차량·발전

2021.10.29 06:00:18

현대중공업그룹 정기선 경영 드라이브 산업
공감 경영, 인지 부조화의 불안함을 소통으로 해소하라

[서평]황금률을 버려라김병호 지음 | 한국경제신문i | 1만6000원기업을 운영하는 경영자는 어느 하루도 편안한 날이 없다. 매년 위기의 한 해였다고 회고하며 부족한 성과의 이유를 찾게 된다. 실제로 경영자의 관점에서는 모든 환경이 어렵게만 느껴질 수 있다. 더구나 현시대와 같이 경쟁의 공간적 경계가 무너진 상황에서는 무한한 위협의 두려움에 불안해지며 초조함이 더해질 수밖에 없다. 하지만 리더는 아무리 어려운 여건에서도 희망을 만들어 내야 한다. 막연히 잘될 것이라는 희망이 아니라 명확한 비전과 목표를 세우고 구성원들이 따라가야 할 방향을 제시해야 한다. 리더는 희망의 미래를 조직의 비전에 담아 구성원들과 소통하며 같은 목표를 향해 함께 가는 동반자로 그들을 이끌고 가야 한다. 하지만 소통이라는 말만 되풀이할 뿐 정작 무엇을 소통할 것인지, 소통의 목적이 무엇인지 명확한 이해도 없이 구성원들에게 소통하기를 강요하는 리더는 구성원들에게 불행만 안길 뿐이다. 구성원들이 가치관의 혼돈 속에 인지 부조화의 고통으로 괴로워하는 것은 당연한 결과다. 신념과 가치관의 충돌은 감당하기 어려운 정신적 불균형을 초래한다.공감이 결여된 이기적 황금률‘내가 기대하는 대접을 남에게 그대로 하라’는 황금률은 상대방에 대한 깊은 이해 없이 전적으로 ‘나’의 시점에서 출발하는 매우 이기적인 생각의 강요가 될 수 있다. 공감이 결여된 황금률은 배려의 절대 원칙이 될 수 없다. 과감히 황금률을 버리고 ‘나’의 시점을 ‘너’와 ‘우리’로 넓히며 공감의 길을 걸어야 한다. 이는 인지 부조화를 없애는 가장 어렵지만 가장 좋은 방법이

2021.02.05 08:41:40

경영 글로벌 리더십 금융 리더

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