[김성훈 IGM 세계경영연구원 교수] 4차 산업혁명 시대는 사물인터넷(IoT)을 기반으로 한 연결과 융합이 핵심이다. 기업의 경쟁 우위는 흩어진 자원을 효과적으로 연결해 내는 협업 역량에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 협업은 각 이해관계인이 소통과 협력을 통해 공동의 목표를 달성하고 성과를 창출하는 행동이다.
자신이 잘 모르는 기술과 아이디어·역량을 적극 받아들이는 혁신이 기업의 미래를 좌우하게 되는데, 팀 내부 역량만으로 혁신을 이루기 어렵기 때문에 다양한 형태의 협업이 필요하다. 외부와의 협업도 중요하지만 더욱 시급한 것은 내부의 협업이다. 점점 복잡해지는 시장과 고객의 요구에 빠르게 대응하려면 부서 간 협업이 필수다.
명확한 목표를 공유하고 상호 신뢰와 진실성 있는 소통이 이뤄지는 협업은 전반적으로 조직 역량을 증폭시키는 효과가 있다. 이런 협업은 조직 내 다양한 아이디어와 자원이 자연스레 연결돼 부가가치를 창출하도록 돕는다.
세계적 디자인 컨설팅 기업 겐슬러는 글로벌 기업 지식노동자의 일상 업무를 분석한 결과 성과가 뛰어난 기업군의 비밀을 밝혀냈다. 고성과 기업군과 일반 기업군으로 나눠 각 유형별로 쓰는 시간을 측정해 봤더니 고성과 기업군의 직원은 일반 기업군 대비 협업을 위해 23% 더 많은 시간을 쓰고 있는 것으로 나타났다.
◆협업 통해 시장 변화 이끈 애플
미국의 글로벌 문서 관리 회사 제록스는 전 세계에 흩어져 있는 고객 서비스센터 직원들이 모르는 정보를 찾을 때 매뉴얼이나 교육 프로그램보다 동료와의 이야기에 더 의존한다는 것을 파악했다.
이에 따라 문제 해결에 대한 노하우를 ‘유레카’라는 인트라넷을 활용, 고객 서비스센터 기술자의 지식 공유를 도모해 직원 간 기술적 도움을 주고받게 했다. 그 결과 장비 수리 시간을 7% 감축했고 매년 1억 달러가 넘는 비용도 줄일 수 있었다.
협업을 대하는 기업의 문화 차이에 따라 휴대용 뮤직 플레이어의 시장 판도가 바뀐 사례가 있다.
애플은 2001년 10월 아이팟을 공개하며 화려한 디자인을 앞세운 휴대용 음악 플레이어로 스티브 잡스의 부활을 알렸다.
소니는 1979년 워크맨을 출시해 아이팟 출시 전까지 2억 대를 판매하며 휴대용 음향 기기 시장을 장악하고 있었다. 1997년엔 소니 미주 지역 음악·영화·전자 부문 통합을 위해 언론인 출신의 노련한 경영자 하워드 스트링거를 영입, 휴대용 뮤직 플레이어와 온라인 뮤직 스토어를 연결하는 ‘커넥트’ 사업을 시작했다.
아이팟 공개 당시 소니는 사내에 훌륭한 PC, 휴대용 오디오, 플래시메모리, 배터리, 콘텐츠(미국과 일본 소니뮤직) 부서를 모두 보유하고 있는 만큼 아이팟에 대응할 수 있을 것이라는 기대를 받았다. 하지만 부서 간 이기주의가 강했던 소니는 사일로를 넘지 못하고 결국엔 시장 대응에 실패했다.
반면 애플은 하드웨어팀·소프트웨어팀·펌웨어팀 등 상호간 긴밀한 협업을 통해 프로젝트를 성공시켰다. 아이팟·아이튠즈를 내세운 애플의 매출은 폭발적으로 증가했다.
◆‘기버 문화’가 성과 높인다
이렇듯 회사의 시너지를 창출하는 협업은 다음의 방법들을 통해 다듬어진다.
첫째, 협업적 문화 조성이다. 협업하기 좋은 물리적 환경은 그릇일 뿐 협업의 진짜 알맹이는 일하는 사람에게 달려 있다.
직원들은 일할 때 크게 두 가지 패턴을 보인다. 타인의 성과를 위해 기꺼이 자기 자원을 먼저 제공하는 기버(giver) 문화와 자기 성과를 위해 다른 사람의 도움을 먼저 받으려는 테이커(taker) 문화다.
미국 정보과학위원회는 어떤 집단이 얼마나 더 성과를 내는지 파악하기 위해 팀 수행 능력에 관한 연구를 진행했다. 보고서에 따르면 기버 문화를 가진 팀이 30% 더 높은 성과를 냈다.
즉, 먼저 주는 자가 손해를 보는 것이 아니라 궁극적으론 조직과 개인의 이익을 극대화한다. 단기적으로 손해처럼 보이더라도 결국엔 기버가 이긴다는 진리를 독자들도 명심하기 바란다.
둘째, 왜 협업하는지 그 목표를 명확히 해야 한다. ‘협업하면 좋을 것 같은데 어떻게 해야 하지’가 아니라 ‘이 협업이 꼭 필요한가. 협업을 하면 가치가 창출되는가’에 대해 스스로 질문하는 게 좋다.
협업 그 자체를 위한 협업보다 가치를 창출하는 협업이 필요하다. 협업을 통해 새로운 사업 기회를 창출하든지, 매출을 증대시키든지, 아니면 운영 효율을 개선해 이익을 극대화할 수 있도록 해야 한다.
목표가 정해졌다면 어떤 것을 협업할지 결정하는 게 중요하다. 부서 간 협업을 통해 얻을 수 있는 편익을 파악한 후 협업 프로젝트 실행에 대한 실질적 가치를 고려해야 한다. 협업에 따른 이익이 협업의 기회비용과 직접 비용보다 커야 의미가 있다. 즉, 협업 비용이 너무 크다면 하지 않는 것이 낫다.
우리는 때때로 협업에 드는 비용을 과소평가하는 경향이 있다. 협업을 추진할 때 수반되는 갈등의 해결 과정에서 발생하는 비용에 대해 충분히 인식하지 못하기 때문이다.
협업 프로젝트는 공동의 목표를 위해 여러 부서의 사람이 한 팀에서 같이 일하는 것이면서도 실제로는 자기 부서의 이해관계에 얽매이는 경우가 많다.
제프리 페퍼 미국 스탠퍼드대 경영대학원 석좌교수는 이러한 원인을 사람의 본질적 욕구로 설명했다. 개인은 조직의 계층구조에 따라 최하 조직에서 시작해 최상위까지 다양한 집단에 속해 있는데 개인에게 가장 근접한 집단의 안전과 이익을 가장 우선시하는 경향이 있다.
협업 네트워크를 구성할 때 이러한 부정적 면은 예상하지 못한 채 협업 성과에 대한 낙관적 추측에만 기초한 전망을 시도하는 사례가 많다. 협업의 함정을 극복하고 좋은 성과를 내는 협업을 달성할 수 있도록 협업 장벽을 미리 파악해 해결책을 마련해야 한다.
협업 장벽은 의지와 능력 부족으로 구분할 수 있다. 협업 의지 부족은 소속 부서를 넘어 외부 의견을 듣거나 협업하지 않으려고 하는 NIH(Not-Invented-Here) 장벽과 경쟁이나 바쁜 업무 등에 따라 도움을 줄 수 있지만 주지 않으려는 독점 장벽이 원인이다.
능력 부족은 업무 추진에 필요로 하는 정보를 찾기 어려워하는 검색 장벽과 서로 다른 업무 기반과 소통 방식 등으로 협업에 어려움을 겪는 이전 장벽 때문이다.
◆“공약 어기면 사퇴” 배수진
이러한 협업 장벽을 뛰어 넘으려면 효과적인 리더십이 필요하다. 첫째는 공동의 목표를 재정의하는 것이다. 이때 모든 이해관계 집단들이 힘을 모을 수 있는 목표를 제시하는 게 중요하다. 닛산자동차는 ‘닛산 180’이라는 목표로 위기를 극복했다.
‘1=판매량 100만 대 증가, 8=영업이익률 8%, 0=자동차 사업 부채 제로’라는 단순하고 누구나 쉽게 이해할 수 있는 목표를 제시해 협업의 난관을 헤쳐 나갔다.
둘째는 조직원을 의사결정에 참여시키는 것이다. 애니메이션 영화를 만들기만 하면 블록버스터급 흥행을 올리는 픽사는 전 직원이 모여 준비 중인 작품에 대해 피드백하는 미팅을 매일 아침 진행한다.
핵심은 솔직하게 의견을 교환하고 뒤끝 없이 신랄하게 이슈에 대해 토론하는 것이다. 이것이 바로 픽사가 자랑하는 ‘브레인 트러스트’다. 이에 대한 내용들은 전 직원에게 공개된다. 누구나 장애물 없이 자신의 생각과 의견을 나눌 수 있는 커뮤니케이션 시스템이 진정한 협업으로 그 빛을 발하고 있는 셈이다.
픽사는 이를 통해 예술팀과 기술팀 간 상호 존중의 가치를 만들고 효율적 협업 체계를 구축했다. 존 라세터 픽사 총괄 프로듀서는 ‘예술은 기술 발전을 부추기고 기술은 예술에 영감을 준다’는 명언을 남겼다.
셋째는 최고경영진이 책임을 진다는 신뢰다. 파산 직전의 닛산을 단 1년 만에 사상 최대 흑자 기업으로 탈바꿈시킨 카를로스 곤 르노 회장의 실행력을 보자. 그는 취임 직후 1년 안에 부채를 7000억 엔으로 삭감하겠다는 내용을 골자로 한 ‘닛산 리바이벌 플랜’을 제시하면서 이 공약을 어기면 전체 임원과 함께 닛산을 떠나겠다고 선언했다.
그는 이후 특유의 추진력으로 속도감 있게 닛산에 대한 대수술을 감행해 처음 약속한 바를 하나도 빠짐없이 충실하게 이행했다. 과감한 구조조정과 공격적 신차 투입 등으로 닛산은 1년 만에 흑자로 돌아섰고 1조4000억 엔에 달하던 악성 부채를 모두 변제했다.
그는 분초를 다투는 위기 상황에서 단순명쾌한, 그러나 쉽게 달성할 수 없는 거창한 목표를 설정해 긴장감을 연출하는 한편 사퇴라는 배수진을 치면서 공언했던 계획을 저돌적으로 밀어붙였다. 그 결과 조기에 목표를 초과 달성함으로써 저항하던 조직 구성원의 지지와 참여를 이끌어 내는 협업 리더십의 전형을 보여줬다.
정리하면 가치를 창출하는 협업을 만드는 방법의 첫째는 리더가 스스로 기버 마인드를 갖고 직원들에게도 기버 마인드를 갖도록 하는 것이다. 둘째는 성과가 날 수 있는 협업에 집중하는 것이다. 끝으로 협업 장벽을 제거하기 위해 공동의 목표 수립, 구성원의 참여, 리더가 책임지는 모습을 행동으로 보여줘야 한다.
이미 4차 산업혁명의 파고를 잘 넘고 있는 기업들은 협업 체계가 효과적으로 구축돼 있다. 협업 이슈로 목표 달성이 늦춰지고 있다면 이러한 부분을 즉시 실천해 보기 바란다.
© 매거진한경, 무단전재 및 재배포 금지