윤곽 드러나는 ‘온라인 1조 투자’ 플랜…물류·신선식품에 집중할 듯
2019년 한국의 유통 강자들이 변화의 길목에 서 있다. 전국적으로 포화 상태인 오프라인 매장이 아니라 플랫폼이라는 온라인 상점의 공간을 확장해 고객을 모으는 발걸음에 속도를 내는 중이다.
신세계그룹은 2018년 1월 처음 온라인에 1조원을 투자할 계획이라고 밝혔다. 신세계와 이마트가 해외투자 운용사 어피니티에쿼티파트너스(이하 어피니티)·BRV캐피털매니지먼트(이하 BRV) 등과 총 1조원 규모의 온라인 사업 투자 양해각서(MOU)를 체결하면서다. 이후 지난해 10월 투자 유치를 확정짓고 주주총회 승인을 거쳐 신세계와 이마트 온라인 사업부의 물적 분할을 완료했다.
현재 신세계몰과 이마트몰로 나뉘어 있던 온라인 사업부를 하나로 통합하는 작업에 역량을 모으고 있다. 규모가 큰 이마트몰이 신세계몰을 흡수합병하는 형태다. 올해 3월 1일 새로운 온라인 신설 법인이 출범하면 하나의 사업부가 아닌 독립된 법인 형태로 본격적인 온라인 사업 육성의 닻을 올리는 셈이다.
온라인 사업부 가치 약 3조원 예상
온라인 신설 법인 대표에는 국내 이커머스 1세대인 최우정 신세계그룹 이커머스 총괄부사장이 내정됐다. 신세계그룹은 또한 2019년 정기 임원 인사를 통해 ‘마이클럽’ 등 이커머스업계에서 2011년 이마트몰에 합류한 한동훈 플랫폼담당을 상무보로 승진시켰다. 김예철 영업담당 상무와 김연섭 SCM(공급망관리) 담당 상무는 각각 영업본부장(마케팅담당 겸임), NeO(네오, 온라인 전용 물류센터) 개발담당으로 업무가 변경됐다. 온라인 사업의 핵심인 플랫폼, 마케팅, 온라인 전용 물류센터 분야에서 인사가 이뤄졌다.
통합은 크게는 시스템과 인재를 모으는 과정으로 보인다. 신세계몰·신세계백화점·이마트몰·트레이더스·부츠·신세계TV쇼핑·S.I빌리지·하우디 등으로 흩어져 있는 웹사이트와 각각의 데이터를 하나로 모으는 작업이 많은 노력을 필요로 한다. 쓱닷컴(SSG.COM)이 이름을 알리긴 했지만 신세계라는 안정된 울타리에서 나와 신사업에 뛰어드는 일인 만큼 직원들 사이에선 새 법인에 합류하는 데 따른 불안감도 있는 것으로 전해진다. SK그룹에서 분사된 11번가와 비견되기도 한다. 현재 신세계는 내부 조직 정비와 함께 온라인 사업을 위한 경력 채용도 병행하고 있다.
신세계그룹에 따르면 1조원 가운데 먼저 7000억원이 새 법인 출범 시점에 맞춰 투자되고 향후 3000억원이 추가로 투입될 계획이다. 딜 프로세스는 이마트와 신세계의 온라인 사업부를 물적 분할해 합병한 후 외부 투자자가 신설 합병 법인에 투자하는 구조다. 외부 투자자 가운데 홍콩계 사모펀드로 OB맥주·하이마트 등 투자 성과가 있는 어피니티와 달리 미국계 사모펀드(PEF)인 BRV는 국내에 알려진 바가 적다. 한 투자은행(IB)업계 관계자에 따르면 BRV는 현재 신세계 투자를 위해 적극적으로 투자자를 모집하고 있는 중이다. 회사를 관리하는 5명의 핵심 파트너 가운데는 LG그룹 맏사위로 알려진 윤관 대표가 있다.
증권업계에서는 새 법인의 기업 가치 평가에 관심을 모으고 있다. 김명주 미래에셋대우 애널리스트는 “공시에 따르면 이마트몰 1조2000억원, 신세계몰이 5000억원의 가치를 평가 받았고 여기에 1차 투자인 7000억원이 더해지면 2조4000억원이 되기 때문에 신설 법인의 기업 가치는 그 이상이 될 것으로 보인다”며 “추가 투자를 받을 때는 통합 법인의 가치를 재산정할 가능성이 있는데 통합 법인의 자회사로 편입될 신세계페이먼츠의 가치와 합병 시너지 평가를 추가로 고려할 수 있다”고 말했다. 어피니티와 BRV가 지분 1조원을 투자해 25~30% 지분을 확보할 것으로 예상되는데, 그러면 약 3조원이라는 추정도 가능하다.
신세계가 조 단위 투자를 하는 온라인 사업은 ‘치킨 게임’이 벌어지고 있는 이커머스(전자상거래) 시장을 향한다. 이베이코리아(옥션·G마켓)·11번가·쿠팡·위메프·티몬 등이 치열하게 다투고 있는 바로 그곳이다. 주도권을 놓고 출혈경쟁을 하면서 상당수가 수년째 적자를 감수하는 격전지에 신세계가 진격을 예고하는 모양새다. 여기에 롯데·네이버·카카오 등도 가세한다. ‘이커머스 전쟁’이라는 표현이 등장하는 이유다.
신세계는 왜 굳이 저가 경쟁이 심화된 시장에 투자를 늘리는 것일까. 오프라인 중심 유통 강자의 관점에서 디지털 세상은 신시장이다. 거래액 규모로만 보면 매년 두 자릿수 성장을 하는 곳이 바로 이커머스다. 온라인 쇼핑 거래액은 2014년 45조원에서 지난해 90조원으로 늘어나 올해는 100조원을 넘어설 전망이다. 미국(아마존)·중국(알리바바)·일본(라쿠텐)과 달리 한국은 아직 승자가 가려지지 않았다. 미국의 아마존과 같이 최후의 승자로 살아남으면 승자 독식이 가능할 것이라는 전망이 우세하다. 다시 말해 끝까지 ‘버틸 힘’만 있다면 고성장이 가능한 매력적인 시장이다.
과거에도 신세계는 온라인몰을 운영하며 나름대로 시장 변화에 대응해 왔다. 달라진 것은 단순히 ‘견제’하는 차원의 움직임이 아니라는 것이다. 오프라인에서 온라인으로 소비자가 옮겨 가는 등 빠르게 소비 트렌드가 바뀌고 있고 있기 때문이다.
여기에는 ‘변하지 않으면 살아남기 힘들다’는 위기감이 자리한다. 단순히 오프라인 시장이 정체되고 온라인 시장이 성장하고 있어서가 아니다. 온라인이 오프라인 시장을 위협하는 상황에 이르러서다. 이마트는 2018년 매출이 늘었지만 영업이익은 4628억원으로 전년 대비 20.9% 줄었다. 순이익도 23.8% 감소했다. 대형마트 기존점의 실적이 부진한 게 원인으로 지적된다.
일례로 지난해 12월 이마트의 기존점 성장률은 마이너스 5%로 매우 부진한 모습을 보여줬다. 하나의 매장을 기준으로 작년 대비 증감을 보는 기존점 성장률에서 마이너스 5%는 쉽게 나오지 않는 수치다. 그리고 12월이 특히 부진했던 원인 중에는 쿠팡의 공격적인 판매가 꼽힌다. 이제 더 이상 오프라인이 온라인의 영향에서 자유롭지 않은 현실을 보여준다. 또한 이 추세는 당분간 가속화할 것으로 예상된다.
온라인 강화는 불가피한 선택이자 기업의 미래를 건 승부수다. 정용진 신세계 부회장은 “지금까지 신세계그룹의 성장을 신세계백화점과 이마트가 담당해 왔다면 앞으로의 성장은 신설되는 온라인 신설 법인이 이끌게 될 것”이라며 “그룹의 핵심 역량을 모두 집중해 온라인 사업을 백화점과 이마트를 능가하는 핵심 유통 채널로 성장시킬 것”이라고 말했다. 신세계그룹은 ‘2023년 매출 10조원, 온라인 1위’의 포부를 밝혔다.
외부 투자를 통해 새로운 출발을 알린 신세계 온라인 사업은 소위 ‘도약의 발판’을 확보한 셈이다. 쓱닷컴이 대대적인 광고를 통해 유명세를 탔지만 여전히 이커머스 시장 내에서의 점유율은 하위권이다. 쿠팡이 손정의 소프트뱅크 회장의 비전펀드에서 2조원 이상의 외부 수혈을 받고 11번가도 지난해 국민연금 등에서 5000억원을 유치해 실탄을 마련한 상황이다. 공격적인 점유율 확보를 위해서는 오프라인 태생의 전통 유통 기업이라는 한계를 벗고 비상할 카드가 필요하다.
신세계 측은 핵심 경쟁력을 강화하기 위해 1조원을 물류·배송 인프라 구축에 선제 투자할 것이라고 밝혔다. 보정과 김포에 운영 중인 대규모 온라인 전용 물류센터(네오)를 확대하고 자동화 설비를 구축해 물류 효율을 높이겠다는 복안이다. 현재 김포에 신설 중인 3호 센터 ‘네오 003’은 약 30%의 공정률로 올해 하반기 본격 가동을 시작할 계획이다. 이를 통해 쓱닷컴 전체 주문량의 약 80%를 차지하는 수도권 배송 효율을 높이고 당일 배송 서비스를 강화할 것이라는 자신감을 내비치고 있다. 또한 지방에선 기존 이마트 거점 점포의 PP센터를 활용할 계획이다. 매장에서 곧바로 ‘피킹’과 ‘패킹’을 할 수 있다.
온라인 전용 센터는 몇 가지 의미를 갖는다. 우선 효과 측면에서는 배송 시간 단축, 콜드체인 시스템 구축으로 상품성 개선, 선입선출 재고 관리, 오전 6시부터 상품을 배송 받는 ‘쓱배송 굿모닝’ 서비스 등이 가능해진다.
기존 온라인 센터는 고객들의 주문이 들어오면 주문 리스트를 출력해 작업자가 상품을 찾아가는 수작업 방식이었지만 자동화를 구현한 네오센터는 수작업을 최소화하고 최적의 배송 루트를 계산한다. 고객 주문이 완료되면 구매 상품, 배송 요청 시간, 목적지 등의 정보를 T맵과 연동된 배송 관리 시스템에 전송해 최적의 루트를 배송 운전사에서 애플리케이션으로 전달하는 방식이다.
일례로, 총면적 축구장 6개 크기(4만3636㎡)의 김포물류센터는 하루 2만 건의 배송이 이뤄진다. 물·쌀·라면·먹거리에서부터 화장품·소형 가전에 이르기까지 5만여 품목이 이 센터를 통해 나온다. 특히 4층 ‘DRY’ 코너는 14m 높이 천장까지 21개 층으로 나눠진 ‘셀(재고 창고)’ 사이 10개 통로 공간에 ‘미니로드’라고 부르는 크레인 모양의 픽업 로봇이 각 층을 부지런히 움직이며 주문 받은 상품을 벨트 컨베이어에 척척 옮겨 놓는다. 이마트는 물류의 핵심 부분인 ‘셀’의 재고 관리를 위해 독자적 재고 관리 시스템을 개발했다. 유럽의 온라인 식료품 회사 오카도의 물류센터를 벤치마킹했다.
온라인 사업에서 관건은 크게 빠른 배송과 낮은 가격이다. 전자 상거래 시장에서 2000년대 이전까지는 가격 하나만으로 승부를 가렸다면 2010년 이후로는 배송 전쟁이 시작됐다. 민정웅 인하대 교수는 “이커머스를 잡으려면 물류를 잡아야 한다”며 “일반 오프라인 매장의 물류에 비해 온라인 전용 물류는 낮은 원가 마진을 상쇄할 물류 효율이 중요하고 자동화 수준도 물류비용을 최소화하는 관점에서 접근해야 한다”고 말했다.
소비자의 눈높이가 높아지면서 이제는 ‘가치 배송’의 중요성이 커지고 있다. 미국에서 아마존이 물류·배송으로 시장을 장악한 것과 달리 한국은 전국 어느 곳이라도 익일 배송이 가능하다. 쿠팡이 이미 로켓배송으로 마케팅을 선점했고 새벽배송까지 등장한 상황에서 단순히 속도를 단축하는 것보다 중요한 것은 ‘맞춤형 속도’로 보인다. 고객이 원하는 시간대에 맞춤형 서비스를 하는 가치 배송이다. 신세계도 온라인 전용 센터를 통해 예약 배송 서비스를 실시하고 있다. 기존의 ‘오전 10시~오후 1시’에서 ‘쓱배송 굿모닝’을 통해 ‘오전 6~9시’, ‘오전 7~10시’의 시간대를 추가해 운영한다.
온라인 사업의 승부처는 신선식품이 될 것으로 보인다. 가격과 배송 이외의 차별화 전략이 필요한 상황에서 신세계그룹이 가지고 있는 강점이 바로 이마트 신선식품에 있기 때문이다. 온라인에서 신선식품을 다루기 위해서는 충분한 수요, 재고 관리 노하우 그리고 매장이 필요하다.
온라인 기반의 이커머스 경쟁자들이 가지고 있지 못한 게 바로 오프라인 매장이다. 물론 최근 이커머스 업체들이 신선식품을 강화하고 있지만 아직까지는 유통 품목 수(SKU) 측면에서 이마트가 약 3만 개로 가장 유리한 상황이다. 프리미엄 식자재 매장 청담 SSG까지 더하면 개별 카테고리 측면에서 신선식품은 ‘단기적으로’ 가장 강력한 경쟁력이 된다.
신선식품을 집으로 배달한다는 아이디어는 미국에서 시작됐다. 식료품 마트 홀푸드가 배달 서비스를 시작하면서다. 그리고 아마존이 홀푸드를 전격적으로 인수해 이 시장에 뛰어들었다. 다시 말해 아마존도 식료품을 팔기 위해서는 오프라인 매장을 필요로 한다.
또한 ‘쓱배송’, ‘장보기 전용몰’과 함께 신세계몰의 ‘프리미엄 브랜드’ 이미지가 투자를 이끌어 내는데 보탬이 됐다는 분석이다. 일반적으로 이커머스 시장에서의 카테고리는 잡화로 시작해 명품으로 마무리된다. 신세계로서는 백화점의 명품 브랜드 이미지를 활용한 온라인 강화 전략을 놓칠 수 없는 셈이다.
정 부회장은 올해 초 신년사에서 “중간은 없다”는 표현을 꺼내 들었다. 이에 따라 온라인 신설 법인은 ‘초저가’ 혹은 ‘프리미엄’ 두 개의 길을 걸어갈 것으로 예상된다. 장기적인 경쟁력 강화를 위해 상품·서비스 기획력, 데이터 분석을 통한 고객 맞춤 추천 서비스에도 투자를 지속할 것으로 보인다.
신세계의 ‘2023년 매출 10조원, 온라인 1위’ 목표에 대한 유통 전문가들의 전망은 엇갈린다. 강력한 경쟁자들이 상위권을 다투는 상황에서 오프라인 태생의 후발 주자로 ‘한국의 아마존’이 되는 것에 대한 회의적인 생각을 내비치기도 한다. 김명주 미래에셋대우 애널리스트는 “가장 큰 위협은 쿠팡 그리고 포털 사이트가 될 것으로 예상된다”며 “점유율을 끌어올리기 위해서는 일반 상품을 어떻게 차별화할 것인지 고민해야 할 것으로 본다”고 말했다.
정 부회장의 ‘큰 그림’에 주목해야 한다는 분석도 나온다. 1조원이라는 금액은 큰 규모이지만 일종의 상징과 같다. 이커머스 시장 제패를 통해 온라인 1위를 달성하는 것이 ‘진짜’ 목표는 아닐 것이라는 것이다. 소비자가 급증하는 온라인 시장에서 ‘충성된 고객’을 확보해 신세계의 주력인 오프라인 시장으로 인도해 오는 그림이다. ‘온·오프라인 통합’을 거쳐 궁극적으로는 전체 리테일 내 점유율을 확보하겠다는 포부로 해석된다.
현재 전 세계의 유통시장은 ‘온·오프라인 통합’의 흐름으로 전개되고 있다. 미국의 아마존과 중국의 알리바바와 진둥그룹은 온라인에서 시작해 현재 오프라인으로 확장하는 전략을 전개하고 있다. 이른바 신소매 전략이다. 반대로 신세계와 같은 오프라인 기업은 온라인 확장에 힘을 쓰고 있다. 이커머스를 넘어서는 더 큰 미래 유통의 새판 짜기가 시작된 것이다.
윤준탁 에이블랩스 대표는 “월마트는 온라인 확장을 통해 온·오프라인 통합 유통을 선도적으로 시작했고 오프라인 매장 내에서 로봇을 통해 온라인 주문을 하는 식의 다양한 실험들을 하고 있다”며 “관건은 결국 어떻게 오프라인과 온라인을 ‘연결’해 고객에게 차별화된 경험을 줄 것인지”라고 말했다.
아마존은 판매에 도움이 된다면 ‘골든 글로브급 콘텐츠도 만든다’는 전략을 쓰고 있다. 유통과 관계없어 보이는 미디어 콘텐츠를 아마존의 유료 고객들에게 제공하고 있다. 신세계그룹이 지난 몇 년간 힘을 쏟은 스타필드와 코엑스를 어떻게 온라인과 연동할 것인지 귀추가 주목된다. ‘회원제’를 통한 ‘차별적 경험’을 제공하고 자체 ‘페이’를 통해 하나의 ‘신세계 월드’를 만드는 것이 정 부회장의 진짜 꿈이 아닐까.
신세계 온라인 전용 물류센터, ‘네오’가 교과서로 삼은 곳은 온라인 슈퍼마켓 ‘오카도’다. 마진을 남기기 힘든 온라인 신선식품 분야에서 2011년부터 흑자를 내고 있다. 2000년 골드만삭스 트레이더 출신이 창업한 영국의 오카도는 영국 가정의 약 70%가 이용하는 1위 업체다. 오카도의 성공 요인은 바로 물류에서 나왔다. 물류센터에 벨트컨베이어를 없애고 로봇이 상품을 운반하는 ‘스마트 플랫폼’ 시스템을 도입해 물류 효율을 비약적으로 높였다. 상품 진열, 인건비, 임대료 등이 들지 않는다. 오카도는 이 물류 시스템을 전 세계에 옮겨 심고 있다. 미국의 식료품 슈퍼마켓 크로거와 아마존에서도 오카도에 러브콜을 보냈다.
[본 기사는 한경비즈니스 제 1211호(2019.02.11 ~ 2019.02.17) 기사입니다.]
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