해외 M&A 성공 조건
2010년은 글로벌 금융 위기 극복의 성과가 나타나기 시작한 해였다. 우리 기업들도 예외는 아니다. 중국·인도 등과 함께 아시아 신흥 시장의 핵심인 한국은 작년 한 해 경제성장률 6.1%를 달성해 8년 만에 최고치를 기록했다.경상수지 흑자는 282억 달러로, 이는 역대 네 번째 규모다. 아직 작년 4분기 실적이 완전히 잡히지는 않았지만 시장은 상장사 순이익 누계가 79조 원을 돌파할 것으로 예상하고 있다. 이 역시 사상 최대 규모의 이익을 기록했던 2007년의 기록을 36% 이상 뛰어넘는 기록이다.
시장조사 업체 딜로직(Dealogic)에 따르면 2010년 글로벌 M&A 규모는 2009년의 2조2000억 달러에서 2조7400억 달러로 늘었다. 더욱이 신흥국 시장 기업을 대상으로 하는 M&A가 전체 거래의 33%인 8993억 달러를 기록해 가장 많았다.
한국도 전체 M&A 규모와 거래 건수가 늘었다. 블룸버그가 내놓은 통계를 살펴보면 2010년 한국의 전체 M&A 거래 규모는 517억4000만 달러였고 거래 건수는 961건을 기록했다. 2009년에 비해 거래 규모는 약 8%, 건수로는 14%나 증가한 수치다.
하지만 한국은 이웃한 중국이나 일본·인도 등에 비해 해외 M&A 규모에서 한참 뒤떨어져 있다. 외환위기 이전 15%를 넘어섰던 매출액 성장률이 최근 수년간 7% 수준에서 정체되고 있는 상황에서 이를 극복할 대안으로 M&A가 주목받는 것과는 대조적인 양상이다.
삼성경제연구소가 지난해 중순 최고경영자(CEO)들을 대상으로 한 설문 조사에 따르면 ‘해외 M&A 계획이 있다’는 응답이 44%였다. 또 M&A 경험이 있는 기업의 86%가 ‘또 다른 M&A를 계획하고 있다’고 밝혔다. M&A에 대한 높은 관심은 유지되고 있는 셈이다.
성장 정체 극복할 해답은 인수·합병
높은 관심과는 별도로 경쟁국에 비해 해외 M&A 실적이 미흡한 이유는 무엇일까. SERICEO가 경영자 회원을 대상으로 조사한 결과 한국 기업의 M&A 장애 요인 1위는 ‘전문 인력 및 경험 부족’이었다. 다음으로 ‘보수적인 조직 문화 및 종업원의 저항’, ‘피인수 기업에 대한 정보 부족’ 등을 꼽았다.
M&A는 양날의 칼이다. 잘되면 시장과 기술 확보를 통해 성장을 이룰 수 있지만, 실패하면 기업의 존폐 자체에 위협을 가하기 때문이다. 전략적이고 치밀한 접근이 없는 M&A는 실패에 빠지기 쉽다.
단순한 외형 확장에 만족해 ‘딜 열병(Deal Fever)’에 빠지는 게 대표적인 예다. 피터 드러커는 “M&A는 신나고 재미있는 반면 일상적 업무는 구질구질하다. 딜을 추진하는 것이 흥미진진한 일이기 때문에 경영자들은 비상식적인 M&A를 하곤 한다”고 말했다.
국내 기업들이 M&A에 대한 관심과 의욕을 보이면서도 실제 M&A 과정에서 망설이는 이유는 바로 이러한 전략의 부재가 크다. M&A 컨설팅 전문가인 보스턴컨설팅그룹(BCG) 김도원 파트너는 “해외 M&A 경험이 적은 한국 기업의 특성상 제대로 된 매뉴얼을 통해 일사불란하게 움직이는 조직은 그리 많지 않다”고 말했다.
전문가들은 M&A의 첫 번째 성공 조건을 ‘명확한 인수 목적과 이에 대한 점검’이라고 말한다. 앞서 소개한 ‘딜 열병’을 피하기 위해선 냉철한 사고와 분석을 통해 기업을 인수하는 목적을 끝까지 견지해야 한다는 뜻이다.
글로벌 컨설팅 그룹인 베인앤드컴퍼니가 M&A에 실패한 CEO 250명에게 실패 원인을 물은 결과 ‘시너지 효과의 과대평가(66%)’가 높은 순위를 기록했다. 승자의 저주에 빠진 RBS(스코틀랜드 왕립은행)가 좋은 예.
RBS는 2000년 냇웨스트, 2002년에는 퍼스트액티브와 처칠을 인수하면서 세계 5위 은행으로 부상했다. 2007년에는 증권·투자 강화를 위해 710억 파운드에 ABN암로를 인수했다. 이는 금융계 M&A 역사상 최고 금액이다.
하지만 실사 때는 파악하지 못했던 수십억 파운드의 부실이 드러나고 금융 위기까지 일어나면서 사상 최대의 유상증자까지 실시됐다. 결국 RBS는 총 535억 파운드의 공적자금이 투입돼 ‘세계 최대의 구제금융 은행’이란 오명을 얻었다.
‘신속한 의사결정’도 성공한 M&A의 출발점이다. ‘역량 부족’과 ‘성공 가능성’에 대한 막연한 두려움으로 미래 성장 기회를 날려버리는 경우가 허다한 것. 1995년 CEO로 취임한 이후 지금까지 130여 건의 M&A를 통해 시스코를 미국에서 최고로 역동적인 기업으로 성장시킨 존 챔버스가 대표적 사례다. 시스코는 “빠른 기업이 언제나 느린 기업을 이긴다. 가능성이 있다면 절대로 인색하지 않다”고 말했다.
전담 조직 상시 운영해야
성공적인 M&A를 이끌어내기 위해서는 ‘타이밍’도 무시할 수 없는 요소다. 더욱이 불황기는 M&A 매수자가 협상 파워를 극대화할 수 있는 호기다. 2008년 금융 위기를 겪으면서 유럽과 미국의 알짜 기업 등 의외의 매물들이 쏟아지기 시작한 것도 최근의 트렌드다.
베인앤드컴퍼니의 자료에 따르면 1996~2006년간 이뤄진 2만4000건의 M&A 사례 중 불황기에 성사된 M&A가 호황기에 비해 3배 이상의 가치를 창출한 것으로 나타났다.
서류에 사인했다고 M&A가 끝난 것은 아니다. 거래 못지않게 중요한 것이 ‘인수 후 통합(PMI: Post Merger Integration)’ 즉 사후 관리다. 단적인 예로 외국 기업엔 한국 기업이 ‘일 많이 하는 회사’로 악명이 높다.
글로벌 스탠더드와 거리가 먼 한국 기업의 근무 여건 때문에 피인수 회사 직원들이 지레 겁을 먹고 그만두는 경우도 많다. 첨단 기술과 경영 노하우를 지닌 핵심 인재들이 조직을 떠나는 것은 거래 자체가 무의미해지는 것과 같다. M&A 시너지 효과의 대부분이 피인수 기업의 인재들에 의해 좌우되기 때문이다.
핵심 인재 유출을 막기 위한 가장 빠르고 강력한 방법은 ‘퀵윈(quick win)’ 즉 빠른 성과다. 이름도 모르는 한국 회사가 인수했지만 당장 눈앞에 보이는 실적이 좋아지면 불안감과 불신이 급속도로 줄어든다. 또 피인수 회사의 직원들에게 인수 후 어떤 이익이 있는지, 어떻게 일할 것인지, 인수의 목적이 무엇인지 등을 명확하게 일러주어야 동요를 막을 수 있다.
CEO로부터 권한을 위임받은 ‘전담 조직’을 운영하는 것도 M&A 성공 조건 중 하나다. 시작에서 통합에 이르는 전 단계에서 M&A 추진의 전문성을 유지할 수 있기 때문이다. 인수 기회를 사전에 포착하고 실사를 벌이며 거래를 마무리함과 동시에 통합 절차를 성공적으로 이끌 수 있는 역량이 필요한 건 당연지사.
따라서 프로젝트에 의해 구성된 단발성 조직이 아니라 상시적인 조직 운영을 통해 기업 내에 M&A 노하우가 조직적으로 쌓이도록 유도해야 한다. IBM은 CEO 직속으로 신사업 발굴·추진을 총괄하는 EBO(Emerging Business Opportunities)가 있는데, 이들에게는 별도의 예산 및 평가 시스템을 적용할 정도다.
노키아도 2006년 펩시콜라의 M&A 담당이었던 브루스 바우덴을 ‘글로벌 M&A’라는 신설 조직의 부서장으로 영입했다. 나브텍과 심비안 인수 등 공격적인 M&A가 모두 그의 작품이다.
장진원 기자 jjw@hankyung.com
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