▶ 취임 이후 경영지표가 급격히 호전되고 있는 것으로 나타나고 있습니다. 어떻게 달라졌습니까.저희 회사도 IMF이후에 어려움을 겪기는 마찬가지이지만 다른 회사보다는 경영상태가 크게 호전되고 있습니다. 일반기업의 매출액에해당되는 원수보험료는 지난해 1조2천2백3억원으로 취임하기 직전해인 지난 94년의 7천8백65억원보다 4천3백억원 이상 증가했습니다. 당기순이익도 지난해 1백53억원에 달했습니다. 지난 94년에는7백45억원의 적자를 보였습니다.이러한 경영지표는 매출액기준으로 업계내 5위, 수익기준으로는2위에 해당하는 것입니다. 보험업계의 주요지표인 재구매율도 지난94년의 57.3%에서 97년에는 68.2%로 높아졌습니다. 재구매율은 저희 서비스에 대한 만족도를 나타내는 것으로서 업계 평균인63.2%보다 무려 5% 포인트 높은 수치입니다. 경영지표가 보여주듯매출보다는 수익에 역점을 두고 있습니다.▶ 경영성과에 대한 대외적 평가는.보험감독원은 매년 보험사에 대한 경영평가를 하고 있습니다. 지난해 저희 회사는 전년에 이어 보험감독원으로부터 A등급을 받았습니다. 손보회사중 2개회사가 A등급을 받았습니다. 최근에는 한국능률협회로부터 2년 연속 고객만족 경영혁신 최우수상을 받기도 했습니다.▶ 취임할 당시 회사의 문제점이 무엇이라고 생각했습니까.저는 손해보험업계에 줄곧 종사해왔습니다. 자리를 옮기기 전에도공개된 자료를 통해 저희 회사의 사정에 대해 대강 알고 있었습니다. 경영적인 측면에선 외형매출액 위주의 정책을 펼쳐 질보다는양을 추구하고 있었습니다. 실질적인 누적적자 규모가 2천억원에이를 정도였습니다. 당시 연간매출액이 6천억~7천억원이었던 것을감안하면 엄청난 규모의 적자입니다. 기업문화도 관료적 색채가 짙어 부서간의 의사소통이 거의 이루어지지 않고 있었습니다.게다가 구성원이 공유해야할 「전략적 목표」가 정해져 있지 않아구체적인 목표의 설정이 시급하다고 생각했습니다. 처음에는 메전략？이나 메정보？란 용어조차 찾아볼 수 없었습니다. 이런 상황에서 메고객？이란 개념이 자리잡을 여지가 없었고 이것이 가장 큰문제라고 여겼습니다.▶ 취임후 가장 먼저 한 일은.손해보험영업의 근간인 판매조직과 고객들을 직접 만나는 일이었습니다. 그들이 불만을 토로할 때마다 직접 찾아가거나 전화로 일일이 상담했습니다. 초기에는 상담이 아니라 고객과 판매원들이 불평할 때에는 거의 빌다시피 양해를 구하는 수준이었습니다. 고객이나판매원들로부터 항의전화를 하루 3통 이상 받았는데 만나자고 하면두말않고 찾아가기도 했습니다. 이러한 노력이 가시화되면서 당시손보업계중 최하위였던 자동차 재계약률이 차츰 올라가기 시작했습니다.어느 정도 회사내 실정을 파악한 뒤에는 직원 모두가 공유할 수 있는 비전을 제시했습니다. 「3년안에 국내최고수준의 회사로 만든다」는 목표를 설정했습니다. 이를 달성하기 위한 수단으로 고객만족(Customer Satisfaction) 경영을 채택했습니다. 96년1월3일 고객만족전진대회를 개최한 것을 시발로 고객만족헌장을 제정, 모든 임직원이 외우도록 했습니다. 또한 고객을 만족시키기 위한 교육을 대대적으로 실시해나갔습니다. 모든 직원들로 하여금 고객만족이 우리가 존재하는 제1의 사명임을 인식시켰습니다.▶ CS경영이란 무엇입니까.고객의 요구를 최대한 만족시키는 것입니다. 고객을 만족시키려면고객을 감동시킬 정도의 서비스를 제공해야 합니다. 그래야만 기업이 살아남을 수 있습니다. 실제로 서비스가 좋은 회사가 수익이 높습니다. 국경과 업종에 상관없이 기업의 서비스와 수익은 정비례한다는 것은 이미 입증된 사실입니다. 수준높은 서비스를 하려면 비용이 발생하기 때문에 수익이 감소할 수 있다는 인식을 떨쳐버려야합니다. 저희가 「서비스를 통한 개혁(Renovation ThroughService)」을 구호로 내세우고 있는 것도 서비스를 높여야만이 생존할 수 있기 때문입니다.감동을 불러일으킬 서비스를 제공하기 위해선 서비스의 차별화가필요합니다. 고객과의 첫만남에서 이 회사 사람들은 다른 회사의사람들과는 완전히 다르다는 인상을 심어줄 정도가 되어야 합니다.이러한 고객이 늘어날 때에만 계약이 재연장되고 신규고객이 찾아듭니다.▶ CS경영에서 중요한 요소를 든다면.임직원의 의식과 자세의 전환입니다. 진정한 서비스를 제공하기 위해서는 계산을 떠나 도덕적 수준이 올라가야 한다는 뜻입니다. 이를 위해선 업무는 물론 일상생활에서도 의무에서 한걸음 더 나가겠다는 정신이 필요합니다. 일종의 「한걸음 더 나가기 운동」을 펼치는 것도 근본적으로는 CS경영을 실천하기 위한 것입니다.▶ CS경영을 실천하기 위한 독특한 제도는.서비스의 서열화입니다. 각 사람에 대해 서비스등급을 매겨 그에따른 상벌을 철저하게 실시하고 있습니다. 우수한 사람에게는 특진을 시키거나 해외견학등 상을 주는 반면 평균이하의 점수를 얻은사람에게는 복지시설에서 봉사하게 하거나 별도의 교육을 실시하고있습니다. 서비스우수자에서 불량자에 이르기까지 그에 맞는 교육을 실시하고 있습니다. 자연히 우수한 사람들은 회사에 남게 되고부진한 사람은 점차 떠나게 됩니다.▶ CS경영을 펼치기 위해선 임직원에 대한 처우도 중요할 것으로 보입니다.종업원의 만족도 고객만족 못지않게 중요합니다. CS경영을 펼치기시작할 때만해도 회사의 사정이 좋지않아 물질적 보상을 해주기 보다는 인내를 요구했습니다. 대신에 지급준비금을 높이는데 주력했습니다. 그 결과는 IMF금융위기 이후 빛을 발했습니다. 우리 회사의 건전성이 돋보이게 된 것입니다. 우리는 임직원에 대한 처우도CS로 평가합니다. 인사고과에 CS요소를 포함시킴으로써 직원들에게동기를 부여하고 있습니다. 지난 2년동안 CS경영을 위한 이러한 특진제를 통해 48명이 승진했습니다. 또한 올초부터는 스톡옵션제를도입했습니다. 개인별 CS능력을 점수로 평가, 서비스우수자에게는시상금에 해당하는 자사주식을 지급하고 있습니다. 분기별 3천만원어치의 주식이 우수사원들에게 지급되고 있습니다.▶ 손해보험기업으로서 CS경영 이외에 중요한 점을 든다면.사무혁신입니다. 시스템을 향상시켜 효율성을 높여야 합니다. 아무리 서비스가 좋아도 업무가 신속 정확하지 못하면 고객들은 외면할수 있습니다. 업무활동중 발생하는 고객의 불평 불만 칭찬 제안 등을 데이터베이스화하고 이것을 토대로 사무혁신을 제도적으로 도모해나가고 있습니다. 이 결과 금융업계에서 최우수 사무제안부문에서 대상을 수상하기도 했습니다. 이외에도 사무실과 업무환경을 개선하는 일이 뒤따라야 합니다.▶ 다른 회사와 차별되는 서비스를 든다면.빠르고 합리적인 보상을 위해 24시간 사고접수센터를 운영하고 있습니다. 사고처리과정에서는 고객만족도를 향상시키기 위해 5단계리콜서비스를 시행하고 있습니다. 즉 사고처리의 각 단계에서 5번이상 처리과정을 확인함으로써 사고처리가 만족스럽게 진행되는지를 점검하고 있습니다. 또한 다양한 고객 지향적 서비스를 제공한다는 취지아래 알라딘 긴급출동 견인서비스를 개발, 실시하고 있습니다.▶ 외국보험사의 진출도 활발한데 대응전략은.미국보험사는 이미 국내시장을 확대한다는 전략을 펼치고 있습니다. 프랑스의 보험사도 조만간 국내에 진출한다는 소식입니다.IMF이후 국내보험시장은 더욱 줄어들고 있는데 외국보험사들이 진출할 경우 경쟁이 더욱 치열해질 것은 분명합니다. 정부는 이미 보험업계의 구조조정을 실시했습니다. 이제는 시장 자체에서 구조조정이 이뤄질 것입니다. 이런 과정에서 살아남으려면 누가 질좋은서비스를 제공하느냐에 달려 있습니다. 그래서 CS경영은 IMF시대의생존전략이기도 합니다.▶ 최고경영자로서 어려움을 어떻게 극복하십니까.리더는 직위나 개인적 욕심보다는 자신이 회사를위해 해야할 사명을 정하는게 중요합니다. 어렵거나 괴로울 때마다 자신의 사명에집중하면 사사로운 욕심을 억제할 수 있게 됩니다. 여기서 진정한용기와 결단이 나옵니다. 추구하는 가치가 많고 그 가치의 우선순위가 정해져있지 않을 때 리더는 혼란을 겪고 갈등을 느낍니다. 자신의 사명이 무엇인가를 깊이 생각하고 여기에 매진하면 모든 괴로움으로부터 자유로워질 수 있습니다.