국내 금융기관들은 재무 위험에 대해 나름대로 관리를 해왔음에도 불구하고 IMF 이후 부실여신 급증과 자산운용에서의 손실로 몸살을 앓았으며 몇몇 금융기관은 퇴출되거나 매각되는운명에 놓이기도 했다.여기에는 여러가지 원인이 있겠지만 중요한 것은 그간의 위험관리가 통합적이지 못했고 위험 요소들이 제대로 관리되지 못했다는 것이다. 다시 말해 시장의 위험은 자산운용부서에서,신용위험은 여신부서에서 각각 관리하는 식으로 위험요소별로관리부서가 산재돼 있어 통합적인 관리가 불가능했다. 금융업뿐만 아니라 제조업에서도 분산되고 집중되지 못한 위험관리접근 방식은 현대와 같은 복잡하고 변화가 많은 시기에는 부적절하다. 고객의 선호도 변화, 새로운 규제와 법규, 신기술개발, 시장의 변화폭 증대, 고용주와 고용자의 관계변화 등새로운 변화 요인들로 인해 기업들은 통합적이고 체계적인 위험관리 필요성에 직면하게 됐다.이에따라 증가하고 있는 위험 요소를 극복하고 세계화된 경영환경에 적응하기 위해 통합적이고 지속적인 위험 관리 체제도입이 필요하게 됐다.<표1 designtimesp=18069>새로운 위험관리 모델의 특징은 「지속적이며 조직 전체의 노력을 통해 완성된다」는 것이다. 개별 부서에서 독립적이고일회적으로 수행되는 산발적인 위험관리는 더 이상 쓸모가 없다. 기업이 직면하는 여러 가지 위험요소간의 상호 연관성이깊어지고 개별 시장들 사이도 밀접하게 연결돼 있기 때문이다. 이에따라 위험관리 역시 일회성 행동들의 모음이 아닌 계속적인 프로세스로 그 위상이 바뀌어야 한다. 새로운 모델은경쟁업체의 행동과 자연재해, 새로운 법규와 규정 등 기업 외적인 환경과 연관돼 조절이 불가능한 위험과 특정 업종의 선택, 자본구조의 선택, 재무 위험의 헤지(Hedge:회피)수준 선택 등 기업이 어느 정도 조절할 수 있는 위험을 모두 포함한다.위험관리의 목표는 기업이 노출돼 있는 위험을 파악, 측정하고 그 위험을 경영진과 주주가 감당할 수 있는 수준으로 감소시키며 억제할 수 있도록 계속적으로 관리, 기업의 영속성을보장하는 것이다. 이 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는경영 위험 모델이 필요하다.<표2 designtimesp=18072>경영 위험 모델의 핵심인 통합적 프로세스 접근방식에서 경영진이 해야할 일은 다음과 같다. 첫째, 기업의 성공을 위협하는 위험과 위험의 원인을 인식하고 위험의 정도 및 발생 가능성을 측정해야 한다. 둘째, 위험에 대한 한도를 설정, 기업이감당할 수 있는 수준으로 위험을 관리하고 특정한 위험에 대해 감수할 것인지, 회피할 것인지 결정해야 한다. 또 환경 변화에 신축적으로 대응하기 위한 위험 한도 설정에 필요한 요소를 검토, 변화시켜 나가야 한다.셋째, 선진 기업에서 수행되고 있는 위험관리 체제를 벤치마킹(다른 기업의 장점을 배우는 경영기법)함으로써 계속적으로자사의 위험관리 체제를 평가해야 한다. 넷째, 기업내에서 위험이 통제되지 못하거나 제대로 관리되지 못하고 있는 부문을찾아내야 한다. 마지막으로 앞의 4단계를 거치며 발견된 문제점을 선진 기업과 비교함으로써 회사의 위험관리체계를 개선시켜 나가야 한다.◆ 성공적 도입 위한 전제조건이런 통합적 경영 위험관리 접근 방식을 성공적으로 도입하기위해서는 다음과 같은 전제조건들이 갖춰져야 한다.첫째, 위험에 대한 공통언어를 개발하라. 경영 위험관리 프로세스가 통합적이고 효과적으로 수행되려면 경영진은 경영 위험관리에 대한 공통언어 개발을 통해 조직내 모든 구성원들이이해하고 사용할 수 있는 위험관리 문화를 세워야 한다. 공통언어가 없이는 경영 위험에 대한 조직원의 이해가 부족할 수밖에 없다. 급변하는 환경을 인지하고 이 변화를 이용하려면기능과 부서, 상층 및 하층간의 4방향 의사소통이 신속하고효과적으로 이뤄져야 한다. 통합된 위험관리 조직은 각 부서로부터 위험요소를 보고받은 뒤 이를 종합, 분석해 최고경영진에 보고해야 한다. 하지만 공통으로 사용되는 언어가 없이는 이런 일련의 작업이 불가능하다.둘째, 효과적이고 조직적인 통제구조를 개발하라. GE의 소위「무경계조직구조(Boundaryless Organization)」나 얼라이드시그널의 「수평적 조직구조(Horizontal Structure)」 또는이스트맨 케미컬의 「낮은 피라미드 조직구조(FlattenedPyramids)」 등에서 볼수 있듯 해외 선진기업의 조직구조는수직구조에서 수평구조로 바뀌고 있으며 보고체계보다는 정보의 흐름을 중시하는 쪽으로 전환되고 있다. 이러한 변화 방향은 경영진으로 하여금 회사의 전략을 수행함과 동시에 경영위험에 대해서도 관리하도록 유도하고 있다.조직적 통제구조는 전략적인 통제와 경영상 통제를 포함한다.전략적인 통제는 <표3 designtimesp=18085>과 같이 △외부 환경 변화에 대한 감시△환경 위험의 전략적 암시에 대한 진단 △경영 위험관리 전략 설정 △전략 설정에 의거한 자원 분배 △기업내 부문별 영업활동에 대한 모니터링 △위험과 통제구조에 대한 계속적인개선 등의 6단계로 구성된다.경영상의 통제는 전략적인 통제를 바탕으로 조직에 대해 경영위험을 진단하고 프로세스를 통제하는 것을 의미한다.우선 경영진은 조직의 목표와 가치 비전 등을 조직원들에게명확히 제시해야 하고 최고의 인원을 선발, 인재를 개발하며이들에게 분명한 책임을 부여해야 한다. 또한 조직의 상하부와 부서 및 업무 기능별로 4방향 의사소통 및 정보공유 체계를 구축, 신속하고 효율적인 위험 인식 및 의사 결정이 이뤄지도록 해야 한다. 모든 기업은 각기 다른 전략과 조직구조,문화와 가치를 가지고 있기 때문에 모든 기업을 만족시키는단일한 위험관리 프로세스는 존재하지 않는다. 여기서 소개된기본 개념들을 바탕으로 개별 기업에 맞는 위험관리 체계를설정하는 것이 중요하다. 다만 모든 기업에 일관되게 적용되는 위험관리의 핵심은 통합적이며 프로세스적인 관점에서 위험을 지속적으로 관리해야 한다는 사실이다.