6시그마 경영에는 기본적으로 네가지 단계가 있다.그 첫번째가 측정 단계다. 측정 단계에서는 비즈니스 관점에서 6시그마의 개념과 정의를 명확히 해야 한다. 예를들어 6시그마 수단을 이용해서 고객 만족 지수를 측정하기를 원한다면, 가장 먼저 점검해야할 항목이 고객 만족지수가 무엇인지를 정의하는 것이다. 고객 만족에 대한 정확한 정의가 이루어지지 않은 상황에서는 고객만족을 개선시킬 기회를 측정하거나 분석한다는 것이 어려워질 수밖에 없다. 6시그마는 통계적 방법으로 측정돼야할 개념이기 때문에 데이터 수집 활동 방법이나 시기 등에 대해서도 결정을 해야만 한다. 또 이 단계에서 달성하고자 하는 목표의 범위를 정하는 일도 이루어져야 한다. 목표의 범위를결정하기 위해서 베스트 프렉티스(최우수사례)가 자주 이용되기도 한다. 그러나 각 지표들은 각 기업별 상황에 맞게 만들어져야 하기 때문에목표범위를 결정하기 위해선 창의적으로 접근해야 한다.두번째는 분석이다. 분석 단계에서는 나타난 결과에 대해근본 원인을 이해하고 이를시그마와 연결시켜 생각하는 것이 필요하다. 예를 들어, 대고객 설문 조사등을 실시했는데 그 결과 어떤 특정한 범주에서 불만족스럽다고 답한 고객수가 이례적으로 많게 나타났다면, 그 부문에 대해 보다더 자세히 검토를 해서 불만족의 근본원인을 찾아내야 한다. 일단 문제가 무엇이고 그문제에 따른 징후가 뭔지를 이해하고 나면 각각의 문제해결을 위해서 우선순위를 부여하는 작업이 뒤따른다.세번째는 개선 단계다. 이슈를 중심으로 팀을 조직해 개선 작업을 실행하는 단계이다. 6시그마 프로그램에서는 종종 「그린 벨트」나 「블랙벨트」라고 하는 개념을 활용한다. 이 개념은 기본적으로 일본의 무예인 가라테에서와 마찬가지로 검정띠는 전문가나 코치를, 녹색띠는 각 과업을 관리하고 팀을 이끄는 리더를 의미한다. 노란색이나 빨간색이 아니라 왜 하필이면 녹색띠일까하는 의문이 들 수도 있다. 필자도 10년 전 모토롤라에서 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 이 개념을 처음 접했을 때 똑같은 의문을 가졌다. 여러 사람에게 물어봤지만 안타깝게도 어느 누구도 속시원한 답을 알려주지는못했다. 그저 미국에 그 개념이 처음 도입되었을 때부터그랬다는 것이다. 그러나 오늘날 몇몇 6시그마 교육 센터에서는 다른 색깔을 쓰기도한다. 어찌되었든 중요한 점은 이 단계에서 확실하게 전문가들이 참여한다는 점이다.네번째는 관리이다. 관리 단계에서는 피드백 메커니즘을 결정하고 그것을 검토한다.기업이 일단 개선작업에 착수하면 지속적으로 그것을 관리해야 한다. 그렇지 않으면 시스템이 6시그마 도입 이전 단계로 회귀하게 된다. 물론 자원은 한정돼 있기 때문에 모든 이슈와 과업에 대해서 똑같이 1백%의 노력을 기울일수는 없다. 따라서 각 단계별로 관리하는 작업이 중요하다. 다시 말해 첫 단계에서는 철저하게 모니터링을 하지만,단계가 거듭될수록 프로세스를 자동화하는 것이다.1980년대 후반에만 해도 관리단계에서 실시간으로 모니터링을 하는 것이 어려웠다. 또 시스템을 제도화하는데도 수개월씩 걸리곤 했다. 그러나오늘날 컴퓨터 기술의 발달덕분에 각 과정을 모니터하고 관리하는 수단은 상당히 개선되었다. 이제 가장 큰 문제는기술이 아니라 문화를 바꾸는것이다.