규모 큰 프로젝트 복잡·난해, 이행·관리 어려워 … 공급업체 철저한 관리도 필요

◆ 의사결정은 반드시 사업 충족요건을 기준으로 한다전사적 시스템 혁신 프로젝트는 구체적인 문제에 대한 구체적인 솔루션을 제공해야 한다. 그렇지 못할 경우 새로운 문제를 낳게 된다. 여러 차례 ERP 프로젝트 이행을 담당한 한 최고 정보책임자(CIO)는 이렇게 지적했다. “기업들은 문제에 대한 뾰족한 대안이 없을 때 대규모 애플리케이션 도입을 추진한다. 하지만 새로운 애플리케이션이 반드시 적절한 해결책이 되지는 않는다. 즉, 하나의 작은 호두를 까기 위해 큰 쇠망치를 휘두르는 것과 마찬가지이다.”기업은 종종 급진적인 변화를 촉진시키기 위한 방편으로 대형 애플리케이션 프로젝트를 도입한다. 때때로 급진적 변화가 필요한 것은 사실이지만 이러한 변화는 기업의 경쟁우위를 활용할 수 있도록 신중하게 이루어져야 한다. 또한 소프트웨어 패키지만으로는 계획한 운영효과를 달성할 수 없음을 인식해야 한다. PC산업이 바로 대표적인 사례이다. 1990년대 중반 이래로 Apple 및 그 경쟁사는 i2, Manugistics, SAP의 ERP와 SCM 패키지를 구현했다. Apple의 재고회전율은 연간 10회 미만에서 90회 정도로 증가한 반면, 경쟁사의 재고회전율은 작년까지 10회 정도로 맴돌고 있었다. 이 회사는 1999년 30회의 재고 회전율을 보였다고 발표했다. 분명히 운영상의 효율에 영향을 준 다른 요소들이 있다. 특히 Apple은 이 기간 동안 효율성을 더욱 극대화한 혁신적인 생산 라인을 추진했으며, 먼저 주문 생산 모델을 채택하였고, 비핵심 조립 부분의 아웃소싱을 적극적으로 펼쳤다.◆ 프로젝트를 투자회수가 빠른 핵심 단위로 구분한다프로젝트를 기능별 혹은 관리가 용이한 소단위로 분류하는 것도 중요한 성공요인이 될 수 있다. 이를 위한 방법은 다양하다. 그 중에는 사업단위와 위치 또는 애플리케이션 기능별로 프로젝트를 단계화하는 것이 있다. 전반적인 경비를 절감하고, 차후 통합이 어려워지는 것을 방지하기 위해 몇 가지 부분을 핵심 시스템으로 긴밀히 통합할 수도 있다. 그러나 연구결과 소규모 단위로 추진된 프로젝트들이 훨씬 성공 가능성이 높은 것으로 나타났다.(그림1참조)소규모 단위의 프로젝트들이 성공하는 이유 중 하나는 경영자들이 여러 가지의 이슈를 동시에 다루려 하지 않기 때문에 부가 가치 창출에 초점을 맞추기가 더 쉬워진다는 점이다. 규모가 크다는 것만으로도 대형 프로젝트는 복잡하고 어려워진다. 국제적인 비즈니스 서비스 업체의 한 시스템 간부는 이렇게 표현하고 있다. “나누어서 정복하라. 부분적으로 행하지 않으면 아무 것도 제대로 되지 않을 것이다.”대형 프로젝트는 이행 면에서 문제점을 야기할 수 있다. 이는 1억달러의 패키지 ERP 프로젝트가 엄청난 낭비였다며 프로젝트를 포기한 한 대형 소매업체의 경우에서도 볼 수 있다. 이 회사 중역은 상황을 이렇게 설명했다. “지금 생각해 보니, 당시 많은 변화가 요구되고 있었다. 문제 해결이 너무 복잡하다는 생각이 들었다. 그래서 결국 ERP 솔루션을 중단하고 문제 하나 하나에 해결책을 제시할 수 있는 소규모 시스템 혁신 프로젝트를 시작하게 되었다.”소규모 프로젝트 성공률이 높은 또 다른 이유는 프로젝트 이행 전 충분한 분석을 거치게 될 확률이 높다는 것이다. 철저한 초기분석은 프로젝트 범위가 확대되면서 더욱 관리가 어려워진다. 실제로 일부 소규모 프로젝트들은 초기에 대형 프로젝트로 시작해 초기 분석 과정을 거치면서 축소 조정된 것이 상당수 있다.예를 들어, 한 업체의 ERP 이행 제안을 분석해 본 결과, 기대효과의 80%가 제시된 투자비용의 33%만으로도 달성될 수 있는 것으로 드러났다. 본 기업이 7천만달러를 상회하는 프로젝트 비용을 1백% 전액 지불했더라면 추가 비용에 대비한 달성효과는 아주 낮았을 것이다.(그림2참조) 따라서 프로젝트 담당자들은 철저한 사전분석을 통해 프로젝트를 어떻게 세분화할 것인지와 투자 시점을 결정해야만 한다.한 대규모 공업재 제조업체의 경험은 프로젝트를 투자회수가 빠른 소규모 단위로 분리하는 것이 왜 중요한지를 보여준다. 이 기업의 중역들은 ERP 솔루션이 향후 이행될 SCM과 CRM 솔루션의 토대로서 구현돼야 한다고 생각했다. 이러한 가설을 시험하기 위해 이 업체는 ERP, SCM, CRM 프로젝트들을 소규모 단위로 나누었으며, 어느 것이 최대의 효과를 올릴 수 있을지를 결정하기 위해 각각을 평가했다.이 분석은 세가지 시사점을 제공했다. 첫째, 일부 거창한 프로젝트 모듈은 불필요한 것으로 판명되었다. 기존 시스템, 프로세스, 조직에 대한 간단한 수정만으로도 상당한 효과를 얻을 수 있다. 둘째, 가치의 대부분은 SCM과 CRM 모듈에서 창출되므로 이들 프로젝트의 초점을 맞추어야 한다.따라서 프로젝트의 우선 순위를 여기에 두어야 할 것이다. 셋째, SCM과 CRM 모듈을 기존 시스템과 연계시키는 과정은 경영자들이 생각했던 것보다 쉽게 이루어 질 수 있다. 결과적으로, 이 업체는 우선 기존 시스템의 단순 수정을 추구하기로 결정했다. 구체적이고 우선순위가 높은 SCM 시스템과 CRM 시스템이 다음으로 중요성을 부여받았고, 나머지 모듈은 각각의 우선순위에 따라 추진하기로 결정되었다. 회사는 이러한 접근방식으로 회사의 이익을 2배 이상 높일 수 있을 것이며, 수익률은 20~70%로 증가하고, 투자회수 기간은 절반으로 줄일 수 있게 될 것으로 예상했다.◆ 공급업체를 신중하게 선택하고 철저하게 관리한다기업의 필요조건을 충족할 수 있는 공급업체 선정에 대한 중요성은 이미 강조된 바 있다. 따라서 사업가치 창출 및 고객사의 조직 업무를 효과적으로 수행하는 프로젝트에 초점을 둔 공급업체를 고용해야 한다. 공급업체는 고객사의 이득과 자사의 이득을 비교하게 되기 때문에, 이들을 철저하게 관리할 필요가 있다. 약 15%의 인터뷰 응답자들이 자신이 고용한 공급업체가 사업가치 창출에 주력하지 않았다고 응답했으며, 33%는 공급업체들이 과도한 지출을 부추겼다고 대답했다. BCG가 조사한 프로젝트의 12%에 달하는 기업들이 주요 공급업체를 해고할 필요가 있다고 밝혔다.(그림3 참조)