인터넷상거래 등 새 기회영역으로 사고 확대 … 젊은 목소리 내는 상상력 조직 만들어야
벤치마킹과 새롭게 경로를 개척하는 것, 그리고 역량을 개선하는 것과 새로운 시장을 창조하는 것은 커다란 차이가 있다. 새로운 시장을 창조하지 않으면 새로운 부를 창조할 수 없다. 다른 회사를 좇아가는 것은 그 게임에서 지지 않기 위해서는 필수적이지만 승리자가 되기 위해서는 새로운 게임을 창조해야 한다.기업세계에는 변화 곡선에 뒤처져 있는 후진 기업과 변화 곡선의 전면에 있는 도전자 기업, 크게 두 종류의 회사가 있다. 후진 기업들은 다가오는 미래를 제대로 보지 못하고, 산업의 변혁을 주도하지 못한다. 산업 주도의 역할을 다른 기업에 양보하고 난 후, 다시 그들을 따라 잡기 위해 기를 쓰는 기업이다.오늘날 우리가 경영 운영상의 문제에 골몰하고 있다는 것은 게임 규칙을 변화시킬 수 있는 기회를 찾지 못하고 있다는 것을 의미한다. 선진 기업을 따라 잡고 과거 성장주의 시대의 잘못된 사업구조를 조정하고 세계의 벤치마크로 부상하는 것만으로 충분하지 않다.따라서 다음 두가지를 더 학습할 필요가 있다. 첫째, 산업 내 경쟁력의 기초와 사업의 규칙을 변화해 기존의 경쟁 공간을 재창조한다, 둘째, 새로운 경쟁공간을 창조해 개인이나 기업들이 잠재적으로 가지고 있는 요구를 만족시켜 줄 수 있다.◆ 미래를 이해하자나는 이미 정착되어 있는 산업구조 속에서 일정한 경제적 파이를 나누어 먹는 경쟁에서 인터넷 상거래와 같이 새로운 기회영역 형성에 영향을 미치기 위한 경쟁으로 사고를 확대해야 한다는 생각을 점점 강하게 가지고 있다. 기업의 미래 이익 잠재력을 확충함에 있어서 새로운 기회 영역을 형성하기 위한 경쟁은 더욱 중요해지고 있다.미래를 창조함에 있어서 가장 큰 도전은 미래를 예측하는 것이 아니라 실현 가능한 미래, 창출 가능한 미래를 상상하는 것이다. 이를 위해서 라이프 사이클, 기술, 규제 등과 같은 경계의 조건들을 이해할 필요가 있다.◆ 조직에서의 혁신새로운 산업을 창조하고 미래를 발견하는 주체로 기업을 인식할 때 우리는 상상하는 행위를 최고 경영자 개인에 국한해서 이해하는 경향이 있다. 그러나 나는 리더를 강조하는 것이 조직에는 해가 된다고 주장하고 싶다.미래의 경쟁은 길 양쪽의 끝에 걸려 있는 낭떠러지에 떨어지지 않고 아주 좁은 길을 걸어 가는 것에 비유할 수 있다. 길의 한쪽 편에 있는 낭떠러지에는 새로운 기회가 무엇인지에 대해서 알 수 없기 때문에 수동적으로 대응할 수밖에 없다는 식의 소극적인 태도가 있다.이러한 태도는 매우 위험하다. 이같은 소극적인 태도를 가지고 변화에 앞서 새로운 역량을 구축하지 않고, 브랜드의 위치를 재구축하지 않고, 시장에서 실험을 하지 않고, 충족되지 않은 고객의 요구를 이해하지 않는다면 미래를 결코 앞서갈 수 없다. 그래서 소극적인 태도는 결코 기업 생존의 대안이 되지 못한다. 이렇게 경영을 하다가는 결국 역량이나 능력을 확보하지 못해 기회를 상실하고 말 것이기 때문이다.좁은 길의 다른 한편에 있는 낭떠러지에는 지나치게 적극적인 태도가 있다. 우리가 피하지 않으면 안되는 태도다. 특정 기회에 대해 충분한 정보를 입수하기도 전에 자원을 투입하는 것은 피해야 한다.대부분의 기업 경영자들은 궁극적인 수요의 중심이 어디에 위치해 있고, 미래의 바람직한 제품이나 서비스의 모습에 대한 통찰력을 가장 위험이 적으면서 가능한 신속하게 축적하는 방식을 찾으려고 노력하고 있다. 경쟁사보다 한발 앞서 수요와 기술에 대해 학습하기를 원하고 있지만 그러한 통찰력에 대한 투자는 가능한한 적게 하려고 한다.많은 기업들이 시대에 뒤떨어진 후진 기업이 되는 이유는 여러 가지가 있다. 대부분의 기업에서는 전략 수립을 엘리트들의 독점적인 행동으로 간주한다. 직원들이 품질 서클 활동이나 리엔지니어링 활동에는 관여할 수 있지만 전략을 창조하거나 새로운 사업 기회를 발굴하는 일에는 참여할 기회가 없다. 전략을 개발하고 신사업을 발굴하는 일은 최고 경영진의 몫이라고 생각하기 때문이다. 이처럼 전략 개발을 최고 경영자 몫으로 생각하게 되면 조직의 창의성은 제한된다.◆ 인센티브를 만들자전통적으로는 존재하지 않던 기회를 신중하게 생각하도록 유도하는 유인을 만들기 위해서는 여러 단계가 필요하다. 우선 철저한 활동의식을 창출할 필요가 있다. 그러기 위해서는 현재의 성공은 일시적이라는 것을 직원들에게 이해시킬 필요가 있다. 기업이 의존하고 있는 이익 엔진이 무엇이든 에너지는 고갈되기 마련이다.최고 경영자는 미래 성공에 한계가 있다는 것을 솔직하게 인정하지 않으려는 경향이 있다. 이처럼 성공의 한계를 부정하는 태도는 조직 전반에 무사안일을 조장하는 결과를 가져 오고 결국에는 파국을 맞이하게 된다.경영자들은 기존의 공간 속에서의 경쟁이 아니라 새로운 공간을 창조하는 과정으로 경쟁을 생각하라.먼저 활동의식을 조장하고 새로운 도구로 직원들을 무장하면서 변화에 대해 적극적인 태도를 가지고 있는 직원들을 확인하라. 그래서 회사를 제품과 서비스의 단위로 보는 피상적인 견해를 하루 빨리 던져버리고 핵심 역량의 집합체로 인식하고 승부를 걸어야 한다. 산업혁명의 기회가 어디에 존재하는지를 이해해야 한다. 그러나 가장 먼저 해야 할 일은 올바른 수준의 에너지와 올바른 도구를 가진 직원 집단을 창출하는 것이다.◆ 지구적 경쟁을 위해오늘날의 도전은 외국과의 경쟁이 아니라 비전통적인 경쟁이 판을 칠 것이라는 것이다. 또한 기업의 미래 번영에 가장 위협이 되는 존재는 비효율이 아니라 미래를 잘못 그리는 것이다. 오늘날의 경쟁은 제품과 제품간의 경쟁이기도 하지만 사업 모델과 사업 모델간의 경쟁이기도 하다. 사업 모델이 진부화되는 속도는 아주 빨라지고 있다.앞으로 10년 내에 우리가 지금 알고 있는 금융업의 패턴이 변화할 것이고 다른 산업들도 비슷한 양상을 보일 것이다. 이러한 변화 움직임으로부터 자유로운 기업은 하나도 없다.기업의 최고경영자들은 지금의 계층 조직 경험의 산물이지 상상력의 산물은 아니라는 점을 인식해야 한다. 미래에 대한 독특한 관점을 창조하고 미래를 구축하는 전략을 개발하기 위해서는 상상력의 계층 조직을 창조해야 한다. 이것은 또한 젊은 직원, 신입사원, 조직의 가장자리에 있는 직원들의 목소리를 크게 해야 한다는 것을 의미한다.나는 이것이 리더십의 문제라고 생각한다. 최고 경영진이 회사의 미래에 공헌할 수 있는 능력을 가지고 있다는 확신을 가지고 있고, 그들도 다른 사람으로부터 배울 수 있다는 겸손함을 가지고 있을 때 리더십이 발휘될 수 있다. 리더가 이런 특성들을 가지고 있을 때, 상상력의 계층 조직을 창조할 수 있고 미래를 창조해가는 과정에서 수많은 새롭고 다양한 목소리들을 수용할 수 있다. www.infomine.co.kr© 매거진한경, 무단전재 및 재배포 금지