현재국내 기업의 경영상태는 혼돈이라고 표현할 수 있다. 지난 90년대풍미했던 신경영, 리엔지니어링, 감량경영, 시간관리, 통합질관리, 벤치마킹 등이 일정한 성과를 내지 못하고 있기 때문이다.이런가운데 지난 10여년간 발생한 대형 사건 사고는 거의 현장 실무자들간의커뮤니케이션 단절이나 조직내 커뮤니케이션 조정 능력의 부재 또는 오류에서 시작됐다.미국 정유회사 텍사코의 한 해직자는 평생을 바쳐 일했으나 전화 한통화로 해직당하자 복수심에서 간부들의 흑인차별 발언이 담긴 비밀녹음테이프를공개, 회사로 하여금 1억7천6백만달러라는 거액의 보상금을 지불토록 했다. 또한 수년전부터 기아그룹 경영진 에 형성돼왔던 온정주의, 노노갈등, 비효율적인 노사관계 등 내부요인이 결국기아를 부도유예조처의 상태로까지 몰고 갔다.어느 기업이든 최고경영진들은 ‘이러면 안 된다, 이렇게 해야 한다’는 지시가 하부구조로 잘 전달되지 않는다고 고민한다. 이는 바로커뮤니케이션의 문제로서, 기업의 커뮤니케이션이 너무 경직돼 있어최고 경영층의 사고가 확산되지 못한다. 아무리 훌륭한 경영 전략을채택해도 조직구성원이 복지부동하면 성공할 수 없다.이런상황을극복하기 위해 필요한 것이 바로 가장 중요한 공중이되는사원을 대상으로 회사에 대한 지지를 극대화하기 위한 대사원홍보전략프로그램을 수행하는 것이다.한국기업은사원관계 증진을 위해 DDR경연대회를 열고 청바지 출근,구내식당에서 맥주를 제공하는 등 직원들의 스트레스를 해소시키기 위해 갖은 묘안을 동원한다. 또 성과 제고를 위해 팀단위로 업적을 평가하며, 불황 타개책으로 노무관리를 따뜻하게 한다. 하지만이는 일회적이고 일시적이며 비전략적이라는데 문제가 있다.사원관계 프로그램이 큰 성과를 거두기 위해서는 임금이나 복리후생비의 무리한 인상과 확충보다는 개개인이나 부서간의 접촉을 강화하고,그들의 공적에 대해 인정 혹은 보상하며, 규율을 강화하기보다는자율성을 더 부여해야 한다. 사원들로 하여금 스스로 느끼게 하여자발적으로 회사를 위해서 움직이도록 하는 홍보 프로그램이 우리 기업에 필요하다.USX철강은 사원들의 자발적인 참여를 유도하는 동기유발전략을 펼쳐위기를극복했다. 회사가 파업사태를 맞이했을 때 노조측 핵심간부5명을 디트로이트의 거래선인 자동차회사를 방문케 해 USX철강 제품에 대한 비난을 직접 듣도록 했다. 그리고 동시에 경영 혁신의 권한도부여함으로써노조 스스로의 개선 노력을 이끌어내는데 성공할수 있었다.크라이슬러는90년 자금난, 한정된 생산품, 낮은 수준의 명성 등으로 시달리면서 심각한 침체기로 접어들었다. 그러나 1994년 이 회사는판매기록을 깨고 창사 이래로 최고의 수입을 올렸다. 어떻게 이같은 획기적인 반전이 가능했는가?대답은매우간단하다. 크라이슬러는 생존하기 위해서는 스스로를재창조시켜야 한다는 점을 깨닫고 이를 위해 조직 내부의 벽을 허무는 커뮤니케이션 전략으로 혁신적인 변화를 꾀했다.소비자의높은 기대와 경쟁 압력에 대응하기 위해서 경영진은 플랫폼팀(platform teams)을 조직, 가장 자신 있는 미니밴을 중심으로디자인을개선하고생산을 촉진시켰다. 더불어 경영진들의 마인드변혁에초점을 맞추어 부서간 상호 커뮤니케이션을 통해 신제품 개발과출시제품들에 대한 문제점들을 수용할 수 있는 피드백 제도를도입했다.또한 대규모 전산망을 통한 사원과 경영진과의 자유스러운 커뮤니케이션도 정착시켰다. 다음 단계로 크라이슬러는 영업사원들이곧 기업의 얼굴임을 감안, 사원들의 소양교육을 실시했다. 또생산비 절감을 위해 협력업체와의 관계를 돈독히 함으로써 협력업체에 범크라이슬러라는 소속감을 심어주었다. 이런 자구책으로 크라이슬러는3년이 채 못돼 10억달러에 이르는 생산비절감이라는 쾌거를이뤘다.
