일에 흥미 느끼게 배려해야

‘인재가 곧 기업의 경쟁력’, ‘인재전쟁’(War for Talent)이라는 말은 더 이상 국내 기업들에 낯선 단어가 아니다. 그만큼 기업은 능력 있는 인재를 확보하기 위해 최선의 노력을 경주하고 있다. 국경을 초월해 핵심인재를 확보하는 것이 최고경영자의 중요한 역할 중의 하나로 정착되고 있는 것이 이를 잘 나타낸다. 하지만 인재는 확보하는 만큼 그 활용이 중요하다. 인재라고 유치한 많은 사람들이 실제로 기대만큼의 성과를 내지 못하는 경우가 종종 발생한다. 또한 어렵게 선발한 인재들이 쉽게 회사를 그만둬 기업에 업무적, 비용적으로 막대한 손실을 입히기도 한다.능력 있는 인재를 채용했음에도 불구하고 성과와 연결되지 못하는 이런 현상 속에서 성과를 창출하기 위해서는 개인들의 능력도 중요하지만 그 이외 다른 요소, 즉 일에 대한 열정을 불러일으키는 다른 중요한 요소가 있다는 것을 알 수 있다. 그것을 동기 혹은 동기부여라고 한다. 그래서 연구자들 중에는 성과(Performance)를 능력(Ability)과 동기(Motivation)의 곱의 함수 ‘P=F(A×M)’라고 설명하는 사람들도 있다. 동기와 비슷한 개념으로 ‘의욕’이라는 단어가 있다. 의욕은 동기부여가 된 사람들이 갖는 에너지다. 성과를 내기 위해서는 기본적으로 능력이 있어야 한다. 그리고 능력을 발휘하게끔 하는 동기부여, 즉 ‘의욕’이라는 이름의 에너지가 필요하다. ‘의욕’의 에너지가 능력과 더불어 성과를 창출하는 것이다. 구성원이 수행하는 업무 측면에서 다음과 같은 경우에 이 ‘의욕’의 에너지가 발생된다고 볼 수 있다.첫째, 일의 흥미이다. 재미있는 일, 흥미 있는 일을 할 때 누구나 의욕이 생긴다. 밤새는 줄 모르고 오락이나 게임에 푹 빠져본 경험이 있을 것이다. 시간이 지나감을 느끼지 못할 정도로 몰입을 하는 것은 바로 그 일이 재미있고 흥미진진하기 때문에 가능한 것이다. 회사 업무가 오락이나 게임과 같은 재미를 주기는 어렵다. 하지만 구성원에게는 각자 흥미를 느끼게 하는 일이 있다. 리더는 구성원이 가능한 한 흥미를 느끼는 일을 할 수 있도록 배려하는 것이 필요하다. 또 일에 대해 흥미를 유발할 수 있는 계기들을 마련해야 한다.둘째, 일의 중요성이다. 자신에게 주어진 업무가 중요하고 의미 있는 일이라고 생각할 때 스스로 인정받는다고 느끼고 일을 의욕적으로 하게 된다. 특히 회사의 중요한 사항에 관한 업무라면 구성원으로 하여금 충분한 의욕을 불러일으킬 수 있다. 그러나 회사 차원에서 중요성뿐만 아니라 개인적 측면에서도 나름대로 중요한 일이 있다. 구성원은 누구나 조직생활을 통해 자신의 비전, 목표를 이루어가고 조직 내에서 성장하고자 한다. 자신의 업무가 자신의 비전달성이나 성장에 필요한 일이라면 중요성이 인식되며 높은 의욕을 갖고 일하게 된다.셋째, 분명한 목표이다. 목표가 분명할 때 의욕이 발생한다. 우리는 일을 하면서 ‘답이 없어’ ‘끝이 안 보여’ 하며 자포자기하는 경우를 많이 본다. 이는 목표가 불분명하기 때문에 무엇을 어떻게 할지 혼란스러운 경우이다. 시작은 좋았는데 점점 범위가 커져버린 경우 또는 끝나지 않고 계속 끌려가는 경우 의욕이 꺾이기 마련이다. 분명한 목표는 중장기목표뿐만 아니라 단기적인 목표를 분명히 하는 것을 포함한다. 목표가 너무 멀리 있으면 의욕을 불러일으키기가 힘들기 때문이다. 조직이 비전을 세우고 비전달성을 위해 단기의 목표를 세우는 것도 바로 이런 이유에서다.넷째, 성공가능성이다. 자신의 능력이나 역량에 비해 업무가 너무 크거나 작지 않아야 한다. 좀더 노력하면 성공할 수 있다는 생각이 들 때 의욕이 생긴다. 높은 산을 등반하는 경우 최초 등반을 시작할 때는 목표가 분명하더라도 할 수 있을까 하는 성공에 대한 의심도 있다. 그러나 등반을 시작해 8부 능선 정도에 와서 파란 하늘이 보이고 정상에서 환호성을 외치는 자신의 모습이 그려질 때 우리는 전과 다른 큰 힘을 발휘한다. 마라토너가 마지막에 피치를 올릴 수 있는 것도 조금만 더 가면 완주할 수 있다는 가능성이 보이기 때문이다. 하지만 업무에 대한 성공가능성의 인식은 사람별로 차이가 크다. 감당하기 어려울 정도의 일을 부여할 때 동기부여가 되는 사람이 있는 반면, 완전히 의욕이 꺾이는 사람도 있다. 이것은 상당부분 성공가능성의 인식 차이에서 비롯된다고 볼 수 있다.마지막으로 자발적 선택이다. 똑같은 일을 해도 본인의 선택에 의해 하는 일에는 의욕이 생긴다. 누가 시켜서 하는 것이 아니라 스스로 선택하고 결정할 수 있을 때 ‘의욕’의 에너지가 발생하는 것이다. 예를 들어 사무실이 너무 지저분해 토요일에 정리를 해야겠다고 생각하고 있는데 상사로부터 토요일에 사무실을 정리하라는 지시를 받는다면 기분이 어떻겠는가. 같은 일을 하면서 내뱉는 말은 전자는 노랫소리인 반면, 후자는 원망섞인 푸념일 것이다. 구성원을 의사결정에 참여시키고 스스로 결정할 수 있게 권한을 위임하는 것이 바로 구성원의 자발성을 불러일으키고 의욕을 높일 수 있는 리더의 활동들이다.앞서 살펴본 경우 외에도 구성원에 따라 의욕이라는 에너지를 발생시켜 동기부여가 되는 다양한 방법이 존재한다. 한가지 이론이나 경우만을 가지고 구성원의 의욕이나 동기를 유발하고자 하는 것은 무리한 시도이다. 따라서 리더는 먼저 구성원 각자가 흥미를 느끼고 가치 있게 생각하는 것이 무엇인가를 파악한 후 여러가지 동기부여 방안을 시도하는 것이 필요하다.여기서 주의해야 할 점은 초기에 의욕을 불러일으킨 일이라도 계속 반복됨에 따라 매너리즘에 빠지게 된다는 것이다. 인센티브가 정기적으로 지급되면 월급처럼 느껴지고 더 이상 동기부여를 일으키지 못하는 것도 같은 이치이다. 따라서 같은 일을 반복하더라도 시작과 끝을 명확히 해 일단락한 후 다시 시작하는 의식이 필요하다. 끊임없이 새로운 의미, 새로운 방식을 찾는 것, 그리고 직무에 대한 순환 및 확대 등도 좋은 방법이라 할 수 있다. 이러한 방법들을 통해 동기유발은 물론 구성원의 성장이 가능해진다.엘테크 브레인스토밍경계대상 1호 ‘불평불만’‘능력은 충분한데 의욕이 없는 것 같다’는 말을 듣는 사람들을 종종 만날 수 있다. 이런 사람들은 조직의 경계대상 1호다. 왜냐하면 능력은 전염되지 않지만 의욕은 주위 사람들에게 전염되기 때문이다. 동료들의 의욕에 넘친 모습을 보면 자신도 모르게 힘이 솟는 반면, 주위사람들이 매사 불평불만을 토로하고 있으면 자신도 점차 의욕을 잃게 되며 조직 전체 분위기가 침체된다. 이만큼 의욕은 개인뿐만 아니라 조직 차원에서도 중요한 일이다.또 ‘리더십이란 리더가 해야 한다고 생각하는 일을 구성원으로 하여금 하게 하는 것이다’는 정의에 비춰 본다면 동기부여만큼 리더에게 중요한 요소도 없을 것이다. 따라서 인사조직 분야에서 가장 많이 연구된 주제 중의 하나가 바로 동기부여이다. 그러나 중요한 것은 의욕이나 동기는 개인 차이가 많은 부분이며 각 구성원이 느끼는 동기요소도 다양하기 때문에 이론에 구성원을 맞추는 것이 아니라 구성원에게 맞게 이론을 접목시켜야 한다는 것이다. 따라서 구성원 각각이 어떤 요소에 의해 어떻게 동기부여가 되는지 세심한 관찰과 관심이 필요하다. 그리고 리더는 실무에서의 다양한 적용사례를 통해 자신의 조직에 적합한 동기부여 방법을 끊임없이 발견하고 연구해 나가야 한다. 조직의 성과와 구성원의 성장을 위해….